No essencial, o problema não está na tecnologia, mas na forma como ela reorganiza o trabalho. A conectividade constante dilui fronteiras entre vida profissional e pessoal, dificultando a recuperação psicológica. A investigação mostra que o uso de TIC relacionadas com o trabalho fora de horas tende a aumentar o conflito trabalho-casa, sobretudo quando o contexto organizacional reforça normas de integração permanente entre os dois domínios e a cultura e as lideranças normalizam a ideia de que estar acessível é prova de compromisso. Para os líderes, o ponto decisivo é este: o tecnostress raramente nasce de excessos individuais. Ele é, em grande medida, produzido pelo desenho organizacional. Quando a empresa recompensa a resposta imediata, glorifica a multitarefa e confunde urgência com desempenho, transforma a tecnologia numa infraestrutura de pressão. O email noturno, a mensagem “rápida” ao domingo e a reunião marcada em cima da hora demonstram que o tecnostress já não nasce apenas do uso intensivo da tecnologia. Nasce também da sobrecarga colaborativa: um regime de trabalho em que reuniões, emails, chamadas, mensagens e pedidos ad hoc consomem o tempo e a energia que deveriam estar disponíveis para pensar, decidir e executar com qualidade. Quando as exigências de interação excedem a capacidade de resposta, a colaboração deixa de ser vantagem competitiva e transforma-se em desgaste organizado. Nos últimos anos, verificámos que o tempo dedicado a atividades colaborativas aumentou mais de 50%, ocupando em muitos casos cerca de 80% das horas de trabalho. Este tempo é frequentemente preenchido com reuniões (online?), telefonemas e respostas a emails, deixando pouco espaço para tarefas individuais críticas. A sobrecarga de pedidos e interações leva a atrasos no progresso, stress elevado e um risco crescente de cansaço. É esta a ironia que as lideranças deviam levar a sério: as ferramentas criadas para simplificar o trabalho e dar flexibilidade à execução do mesmo estão, não raras vezes, a multiplicar interrupções, dependências e ruído. A tecnologia tem, então, uma natureza ambivalente. Quando tudo é urgente E é aqui que o tecnostress se torna particularmente insidioso. A tecnologia dá-nos flexibilidade, acesso e velocidade, mas depois torna-se o centro do próprio modelo de trabalho: tudo converge para ela, tudo depende dela e, sem se dar conta, começa-se a viver ao ritmo das suas notificações. O tecnostress pode manifestar-se como tecnoinvasão, quando o trabalho entra pela casa adentro e ocupa o espaço mental do descanso, e como tecnosobrecarga, quando a avalanche de plataformas, notificações, tarefas e a quantidade de informação ultrapassa a capacidade de processamento, dificultando a tomada de decisões e a priorização de tarefas. Quando tudo é urgente e é necessário monitorizar diferentes canais de comunicação (WhatsApp, Teams, Slack, emails, Fóruns, intranet…) pode levar à sensação de estar sempre «ligado» e sem tempo para outras tarefas ou até mesmo para desligar. Quando vistas isoladamente, estas pequenas tensões diárias – o pedido “rápido”, a reunião inesperada, a mensagem fora de horas – parecem inofensivas. O problema é o seu efeito cumulativo. Não é uma crise que “rebenta de uma vez”: é uma constante solicitação que desgasta aos poucos, um estado de vigilância e disponibilidade que permite a resposta rápida. Porém, a médio prazo, colhe fadiga mental, erro, menor criatividade e uma erosão silenciosa da capacidade de foco. Um trabalhador permanentemente reativo não é necessariamente um trabalhador mais eficaz. Pode ser apenas alguém com menos espaço mental para pensar bem. Convém, por isso, dizer o óbvio que muitas empresas evitam admitir: o tecnostress não é um problema de fragilidade individual. É, frequentemente, um problema de liderança. Quando a gestão recompensa a resposta imediata, tolera reuniões inúteis, valoriza a hiperdisponibilidade e chama “colaboração” a qualquer solicitação, está a criar uma organização exausta – ainda que digitalmente sofisticada. A resposta séria não passa por oferecer workshops de bem-estar, conselhos de gestão do tempo ou exercícios de mindfulness entre duas reuniões inúteis. Passa por redesenhar normas: menos canais, menos ruído, menos urgência performativa; mais foco, mais clareza, mais legitimidade para desligar. Porque uma empresa onde todos estão sempre acessíveis pode parecer muito ágil. Mas, muitas vezes, está apenas cronicamente exausta. Este artigo foi publicado na edição nº 33 da revista Líder, cujo tema é ‘Condição Humana’. Subscreva a Revista Líder aqui.O conteúdo Filipa Castanheira: «O tecnostress pode manifestar-se como tecnoinvasão, quando o trabalho entra pela casa adentro» aparece primeiro em Revista Líder.