2026年初春，A股主板上市公司紫燕食品（603057.SH）一份董事会议案引起市场的关注：作为公司的主要投资方，智连资本创始人桂久强将辞任董事会职务。“自2015年投资以来，桂久强先生通过深度融合与专业赋能，陪伴公司一路成长，在战略管理、治理优化、资源协同等倾力支持。助力紫燕食品成长，为公司高质量发展奠定坚实根基。公司对其勤勉履职与杰出贡献，致以最诚挚的感谢与崇高敬意！”的议案，表达了上市公司对这位代表投资方的董事极高评价，这在A股资本市场实属罕见。在答谢晚宴上，紫燕食品创始人钟怀军为桂久强颁发了一张编号“紫燕食品001号”的定制版VIP黑金会员卡，这是一张无金额、时间、次数限制，可在全球紫燕线下门店使用的终身免费卡。这张卡不仅是一份特殊礼遇，更代表了企业方与投资方之间超越商业合作的深厚情谊与高度认可。把曾被投资界归入“四大不上市企业”之一的紫燕食品一路护航至上海证券交易所主板敲钟，从资本的眼光看，依靠的是桂久强和智连资本的“反共识”。他们主动选择“重”，主动选择“慢”，主动选择“做专而非做大”。把“利他哲学”锻造成投资行业里的独特竞争壁垒，这场看似不划算的长跑，或许是这个普遍焦虑的时代里，如何用时间复利对抗短期主义的答案。01从全球咨询体系建立系统认知：现代化企业该有的模样要理解桂久强为什么能够走出一条与众不同的投资路径，必须回到他的职业起点。2001年桂久强加入安达信（后并入普华永道），开始长达十余年的全球专业咨询机构生涯。桂久强先是在普华永道系统接受了企业财务规范、内部控制、风险管理的专业熏陶；之后转战全球五大管理咨询公司之一的凯捷安永，参与企业战略与管理流程再造的专业咨询；再后来加入全球最大的管理软件公司SAP，主导大型企业ERP系统实施与管理体系提升，先后服务过包括财富五百强在内的头部企业及连锁零售行业的多家标杆客户。这段经历让他对现代化企业的管理模式（从财务及供应链体系、流程管控、信息化体系建设到组织治理）有着远超其他投资人的系统性认知。2011年，桂久强婉拒了SAP大中华区负责人极具诚意的挽留，结束了自己十余年的外资生涯，加入一家央企与上海市政府合作背景的大型产业投资基金担任执行总经理。他第一次以GP（普通合作人）身份系统接触股权投资市场和诸多投资机构的同行。这段经历令他对当时广撒网式的投资方法产生反思。“许多机构的逻辑是，看100个项目投20个，跑出2-3个成功上市的，然后拿这两三个案例讲一辈子的故事。”“这种打法在Pre-IPO套利时代非常有效，但它的代价是单个投资项目的投后管理极易缺失，所谓的投后管理更多沦为对企业财务年报和业绩的被动跟踪与资料保存。投资经理跑完尽调敲定条款、打完款就算结束，此后一年最多去企业两三次，后续企业经营得怎么样、能否真正穿越周期，往往与投资人关联度不大。”正是基于对这种当时主流模式的反思，2013年8月，桂久强在上海创办智连资本。名称中的“智连”，意为智慧连接，既连接产业与资本，也连接专业能力与企业实际需求。成立之初，桂久强就为智连资本定下三条不变的底线：第一，不追求管理规模的快速扩张；第二，每年新增投资项目控制在个位数；第三，所有投资必须配套深度的产业赋能。02紫燕往事：如何推开那扇“不缺钱”的门回溯到2013年，彼时的中国资本市场流传一个不成文的说法，将顺丰、老干妈和紫燕等企业称为江湖上著名的“不上市企业”。这些公司业务发展良好，现金流充裕，对外部融资并不感冒。紫燕食品便是其中典型代表。面对这样一位“不差钱”的企业，如何敲开其大门，成为摆在所有投资机构面前的难题。当时，多家国内国际顶级投资机构由于看好紫燕的发展，纷纷希望能投资紫燕，但紫燕对这种当时主流的纯财务型投资并不认同。在紫燕看来，本身现金流良好，产品拥有强大的竞争力，企业凭借自身造血能力发展，远比接受单纯的财务投资更为稳健，被众多顶级机构轮番敲门后，紫燕对单纯只投钱的财务投资人产生了本能的观望乃至消极心理。婉拒各路慕名而来的投资人与老板见面一度成为公司内部的不成文规定。桂久强起初多次拜访紫燕，在将近20次去紫燕时均未能见到紫燕创始人，但他并未放弃，而是以其独特的“只谈业务、不谈投资”策略，通过与紫燕时任总裁在内的经营管理层深入交流，了解企业在财务、运营、信息化，电商等方面与国际一流企业相比还有很多提升的空间。他主动提出，凭借自己多年从业积累的“财务背景+战略咨询+管理信息一体化”专业经验，帮助紫燕一件一件解决实际问题。在随后深入的合作中，桂久强在财务规范基础上的企业信息化、连锁门店管理、电商业务、供应链与物流、企业内控与合规、法人治理结构层面以IPO为导向，在企业管理层的支持下，对企业进行了深度的现代化改造。这种基于专业的深度赋能最终打动了紫燕。紫燕创始人曾对桂久强坦言：“我们确实不需要外来资金或外部投资，但我们需要你这样能真正进来干活的人。” 在2015年首轮投资紫燕后，董事会聘任桂久强出任紫燕食品副董事长，从那时一直到紫燕上市后的长达七八年的时间内，他每周二去紫燕现场上班。这是一份没有写进正式合同、却比合同更具约束力的承诺。“都知道紫燕是个优质企业，但能不能投进去，不是眼光问题，而是能力问题。”桂久强在日后复旦、交大和上海财大商学院MBA的课堂上反复以此为例，“市场上几乎所有头部机构都知道紫燕质地优良，所以才会有数十家投资机构前赴后继地希望投资紫燕。但能不能真正投进去，在于你能否提供企业真正需要的产业价值。”03产业投资的“反共识”方法论紫燕和其他大消费投资项目的成功案例，让智连资本在业界声名鹊起。不少品牌企业主动找上门寻求合作，其中不乏优质企业开出远高于市场的优惠条件邀请桂久强去“投资+深度赋能”，但桂久强并未顺势扩大规模，反而更加坚定其“少而精”的差异化投资策略。他曾主动拒绝过多家知名连锁餐饮品牌的投资邀请，对于某家估值预期偏离财务基本面的中式快餐品牌，他认为其定价逻辑过度依赖品牌溢价博弈，缺乏严谨的财务测算支撑，最终选择放弃；对于某家高度集权、缺乏现代化管理架构、二代接班路径过于封闭的区域餐饮连锁，他判断其治理结构难以支撑长远的资本市场化进程，也果断放弃；对于某家烘焙连锁品牌，尽管现有股东甚至开出“以原始股价格让出股份并支付额外咨询费”的优厚条件，他在评估了创始人的格局和决策风格之后，依然婉拒。在这些“投与不投”的抉择，桂久强沉淀出智连资本一套“反共识”的投资方法论。第一，摒弃“广撒网”的概率游戏。 “我们一年系统性地看二百家以上的企业，最终真正完成投资的只有一两家。”桂久强表示。这与许多机构“看100个、投20个、跑出2-3个”的打法形成鲜明对比。智连追求的不是投资基数，而是单笔投资的成功率与赋能深度。“我的目标是投三个成两个，而不是投二十个跑出两三个。这两种打法的底层逻辑完全不同。”“强调深度赋能，就不能投太多项目，否则一定会疏于投后管理，违背理念本身。”桂久强坦言，这是智连主动放弃规模扩张的核心原因之一。第二，价值观契合度优先于财务估值。 智连投资的前提，是被投企业的创始人必须具备开放的心态、长期主义的经营理念以及与外部专业能力协同的意愿。“我们投的所有企业，创始人都是能够听取专业意见、价值观与我们一致的。”桂久强说，“如果一个创始人格局已经封顶、习惯于在企业一言堂，再优质的标的，我们也不会进。因为深度赋能的前提，是企业愿意被赋能。”第三，投资能力 ≠ 投资眼光。 这是桂久强最反复强调、也最具反共识色彩的一条原则。“很多人说我眼光好，能投到紫燕，但市场上的头部机构们都知道紫燕优质，举个不恰当的例子，大家都知道清华好，能考到清华不是眼光好，而是学习能力好。发现标的不是难点。真正的能力体现在两个层面：第一，在其他机构投不进去时，你能否投进去；第二，在数家机构都投进的轮次，你能不能拿到比其他机构更合理成本更低的估值。这才是产业型投资人的核心竞争力。”这套方法论在智连后续投资的多个案例中得到反复验证。最具代表性的案例之一，是智连对帅克宠物食品的投资。这是一家位于沂蒙老区（曾经的国家级贫困县）的传统家族企业，桂久强看好帅克创始人对宠物食品的产品研发有着近乎偏执的专注度，但在精益生产、能源管理、信息化体系、资本规划等方面仍然与同行一流企业有着明显差距。智连资本介入后，复刻了在紫燕的深度赋能模式：组建行业专家团队，每月驻厂办公一周，桂久强则每月至少赴企业两天，两年内带不同领域专家数十次赴山区工厂，协助该企业完成从绿色能源规划、创使股东退出路径、IPO申报路线图制定、到信息化体系建设等各方面积极参与。这种深度的产业陪伴，使得该企业的估值在智连进入两年后实现了近10倍的增长，智连资本也因此收益颇丰。另一个值得分析的案例，是智连对江苏昆山某PCB电子感应器企业的投资。该项目所处赛道是当下A股科技投资最炙手可热的领域，融资期间有大量机构争抢，企业创始人最初甚至以“已有六家机构在积极洽谈，智连算是第七家，而我们只需要四家足够了”为由婉拒了智连。桂久强采取了一种与众不同的切入方式：他没有按常规约见创始人，而是利用自身在新能源汽车产业的资源优势，为该企业精准对接某头部新能源车的核心高管，为该电子感应器企业的创始人组织了一次极具价值的技术交流，为日后该企业与头部新能源汽车的市场对接打下了基础。这一实质性的产业赋能直接打动了老板，使智连资本从众多竞争者中脱颖而出，创始人也因此对智连资本从消极敷衍到主动邀请智连资本积极洽谈投资事宜，从而使智连资本从投资候选机构序列的“小七”跻身投资洽谈的“第一”序列，最终成为该轮四家机构的领投方。而通过对老股东退出路径的设计，智连资本在同一轮投资中又可以比其他机构更低的综合估值降低投资成本。“这种结构化操作的投资能力与投资眼光无关，我们看好的很多项目也同时是市场其他家投资机构同样看好和追求的热门项目，所以投资眼光形成共识的背景下，关键是如何能在众多机构中脱颖而出，这也是产业资源、信任关系与交易结构设计能力综合作用的结果。”桂久强分析道。截至目前，智连资本陆续投出的项目中，已有多家走在上市或IPO辅导路上，整体投后表现显著优于行业平均水平。04慢变量：长期主义与时间复利“利他”是智连资本企业文化的一个关键词，也是过去十年桂久强在多场公开演讲中反复阐述的核心命题。他对“利他”的理解，并不是空洞的道德口号，而是建立在深刻的商业逻辑之上。“人性的特点之一是利己，这点无可厚非。作为投资机构，我们与被投企业本质上是利益共同体，始终在同一条船上。所谓‘利他’，就是要让被投企业的终极利益最大化，被投企业成功了，我们作为同船者，自然能一起抵达成功的彼岸。因此利他的终极归宿是利己，这一逻辑并不违反人性，反而是对人性最好的尊重。”谈到智连资本的未来，桂久强给出了一个明确而克制的目标：“纯粹投出10家公司去上市其实不是很难的挑战，但未来我希望亲手培育出十家以上的优质上市企业。”他强调不是简单的‘投出来’，而是‘培育出来’。投出来不难，追随市场主流打法，充分了解监管动态，看准时点跟投就行，但亲手培育出来则要难得多，需要数年甚至更长时间的深度参与。而对于他本人的标签，桂久强希望是一个能够真正帮忙不添乱、真心为企业赋能的产业型投资人。在中国创投行业过去二十年的狂飙突进中，桂久强和他的智连资本，无疑是一个特殊的“反共识”样本。他不靠规模取胜，甚至远低于行业头部机构的量级；他也不靠节奏取胜，别人投一个项目花半年完成尽调与交割，然后花精力去寻找下一个投资标的，他投完后可以耐心陪伴数年，甚至不靠眼光取胜，他多次强调发现优质项目不是投资的核心壁垒，行业里高智商、比他更有眼光的人比比皆是，但能用数年时间在一个家族企业“打工”、能用数十次下厂参与一家山区宠物食品工厂的深度改造、能凭借产业资源把本来排在末位的投资机会逆转为头部序列的领投人，几乎没有。桂久强所代表的，是一种被现代金融业逐渐边缘化、在中国本土民营企业升级浪潮中愈发稀缺的角色：把自己嵌入到企业肌理之中的产业型投资人。或许正是因为这种稀缺，福布斯中国在2024年将“大消费年度投资人物”的称号授予桂久强。在那些聚光灯下闪耀的“百亿GP”“千亿GP”之外，桂久强这种沾着产业泥土气息、带着新疆人质朴风格的投资人，是中国企业向现代化转型不可或缺的力量。在他身上，我们看到“也许，慢，才是这个时代真正稀缺的复利。”以下是对话节选：桂总，您作为智连资本的掌舵人，因紫燕食品在主板成功上市而被外界熟知。此次辞任紫燕董事一职，紫燕食品董事会对您多年来的贡献做出了高度评价，这在上市公司董事会对投资人的评价史上实属罕见。回溯您的职业经历，您拥有四大会计师事务所、全球顶级管理咨询公司和全球最大的企业管理软件公司的深厚专业背景，这种“财务背景+战略咨询+管理信息一体化”的基因如何塑造您独特的投资底色？答：首先，我们非常欣赏那些天生嗅觉灵敏的企业创始人，许多创始人在其产品赛道上出类拔萃，甚至独孤求败。然而，在社会分工日益细化和专业化的今天，隔行如隔山的现象愈发明显。老板懂产品是因为在产品上投入了绝大多数精力，因此对其他业务领域的管理专业化理解往往有限。毕竟人的精力是有限的，老板抓好产品和“经营方向”，将专业的事情交给职业经理人进行“管理与落地执行”，这才是最好的经营管理组合，也是所有成功企业的共性。按朋友和同事的评价，我属于精力充沛、闲不住的那类人，这可能与我从小的家庭成长环境有关。我母亲上个世纪五十年代从山东支边到新疆，其勤俭持家的观念深深影响了我，父母从小就强调孩子要积极参与家务劳动，他们总会安排没完没了的家务活。这给我带来了一个无奈的现实，也可以说是我人生最宝贵的财富之一，即“以勤补拙”的理念。我虽然可能笨一些，天赋差一些，但我可以更勤快、更努力，也更替别人着想。上高中和大学时，我去同学家玩，同学们都在客厅休闲打闹，我一般会主动钻到厨房忙活烧菜，如果同学家长在主厨，我先是打下手，然后不知不觉中我会主厨，最后同学家长往往给我打下手，这个习惯甚至延续到现在。具体到我所投资的企业，我习惯性地主动思考能为我的投资或服务对象做些什么。投资不能像“狗熊掰苞米”一样，掰（投）一个扔一个。既然投资了，就琢磨着在帮忙不添乱的基础上给企业赋能，真心帮企业提供力所能及的资源。例如，去年去某新能源汽车大厂参访，本来大厂原计划是接待我本人，但我会下意识地把被投企业的董事长都张罗着一起去大厂学习。这些董事长平时极少有去大厂见高层的机会，所以也很乐意去学习取经，开阔视野。很多企业老板看似在自己的赛道领域风光无限，其实也蛮可怜、蛮孤独，很多关键时刻不知道相信谁，或者去哪里找到性价比很好的路径去实现目标。而恰好我过去的从业背景在企业内部管理的许多领域有过相关经验，又遇到可以信任（外部）投资人的企业创始人，所以可以一路同行。虽然道路是曲折的，过程是艰难的，但共同的价值观和信任基础，辅以专业的管理资源加持，是最终结果比较理想化的重要原因。当然，赋能的前提是你自己足够专业，足够让老板及老板身边冷眼旁观的人信服你的专业，否则会适得其反。我曾在一个被投企业遇到类似情况，有一家在我投资之后次轮进来的投资机构，其机构负责人也知道我在企业深度赋能的历史，他也想效仿给企业帮忙赋能提供资源。但这位投资机构负责人长期深耕的是“投资”领域，在企业所从事的具体“业务”领域并不专业。他根据自己的粗浅经验，给被投企业引荐了几个合作伙伴之后，被投企业的老板主动找我，委婉地让我转达并奉劝那个投资机构“积极赋能”的负责人：积极帮助企业的心情老板可以理解，但（不懂业务）就不要再盲目给企业“添乱”了。说起您对企业的赋能，在对企业经营和管理的赋能，哪方面更多一些？答：我非常欣赏那句名言：“经营，是做正确的事；管理，是正确地做事。”我们常说要做好经营管理，两者其实既有交集也各有各的内涵和使命。说到管理，大学里随处可见各类管理为名的专业和院系，绝大多数高校都有管理学院，各类管理专业如企业管理、信息管理、财务管理、工商行政管理（MBA）不一而足。这些都是教你如何正确地做事、专业地做事、合规地做事。所以说管理是科学，是一门可以教授标准方法论的学科。而经营更多是战略层面的考量：你所经营的创业企业出发点在哪里？你的企业经营的亮点是什么？你所经营的企业未来方向是什么？这些大学教不了你，没有哪一所大学设有创业系、老板系专业，全世界所有成功的企业创始人也找不出一个“董事长”专业毕业的。这些往往是创业企业家与生俱来的天赋，学不来也无法复制。智连资本强调不只是提供资金，更要深度植入管理和信息化体系。您如何平衡“赋能者”与“管理者”的角色？答：在风险投资行业，投资人背景往往以金融领域（如国有金融企业、银行、券商）居多，或自己创业成功后转型做投资。这些年随着政府引导基金的兴起，越来越多的政府官员也转而从事股权投资。不同的从业背景会导致不一样的思维路径，往往会天然地从自身背景出发，利用自身的资源优势去寻找和挖掘企业。而我做投资前主要是企业专业咨询与服务背景，从给企业提供财务咨询与服务，到为企业提供战略咨询服务（包括企业定位、企业家定位），再到为企业提供信息化与数字化服务。我在上述行业（财务+战略咨询+企业信息化）的世界顶级外资企业有超过10年的从业背景，既见证了很多世界500强外企在中国的先进管理体系，也经历了许多国内中小企业伴随着我们提供的管理体系提升和业务流程优化，一步步成为世界领先大厂的过程。再具体到紫燕，我在2014年接触紫燕时，发现其产品独步天下。一道看似简单的夫妻肺片，国内很多同行企业从紫燕门店买来做逆向研发，却始终做不出色香味同一水准的产品。我曾在紫燕接待过一位行业头部的食品类上市公司董事长，他就很坦率地说，他们曾斥巨资反复试了两年，想模仿出紫燕的产品，但两年后正式下了结论：做不出，学不会，认输了。紫燕产品力如此强悍，自然具备对外扩张的巨大潜力。那我们就从内部管理入手，从企业信息化、管理体系优化和管理团队再造方面入手，为企业的对外扩张和业绩起飞打好坚实的管理基础。管理体系提升与再造是智连资本的强项，但我们永远谨记，作为投资人我们只是小股东，要时时站在大股东的角度考虑问题，时时站在公司利益最大化的角度处理问题，对企业帮忙但不添乱。紫燕食品上市过程中，您亲自出任副董事长。这种“嵌入式”投资风格，当时解决了紫燕最核心的哪些痛点？答：我们可以把这个话题放在更广阔的视角去看：很多家族传统企业历史悠久，但难免带有许多历史遗留的争议和纠纷，包括家族内部的恩怨旧账、创业团队内部的利益平衡。长期下来，日积月累，很难有绝对的公平。任何一套改革方案或优化方案，一定有受益者也有利益受损者。而作为企业创始人，常年浸泡在这个环境里，很难做到平衡所有人利益，所谓“清官难断家务事”，这一点用在很多家族企业一样适用。在我投资的许多企业中都存在类似情况。这时候需要我们作为股东，哪怕只是小股东，为了公司利益最大化，为了顺利上市，我们去做“鲶鱼”也好，“坏人”也好，“恶人”也好，去帮助企业创始人平衡、面对各种他不能甚至无法出面的局面。很多企业在发展壮大过程都有不止一家投资机构股东，也有不少事不关己高高挂起的投资机构，甚至好心劝我们作为投资人“悠着点”，别最后出力不讨好，这一点的确存在可能性，但我们还是选择出力，选择主动帮老板去解决问题。您强调紫燕的核心竞争力是产品的口味。在规模化扩张到数千家门店的过程中，信息化系统如何解决“连而不锁”这一行业顽疾？答：食品行业，尤其是佐餐卤味连锁，产品质量与口味是企业的第一要素。企业信息系统从来都是一个内部管理的工具。我们的使命是用功能强大、性价比最优的管理信息系统，解决企业的采购、生产、物流、零售及财务的一体化解决方案。经过数年的信息化体系建设，紫燕现有的信息系统非常强大，不说现在，哪怕未来门店再增长超过万家，信息系统也能稳定地支持业务发展。而且紫燕的信息系统也成为国内连锁行业的标杆系统，我本人就曾在紫燕接待过多家连锁行业的标杆企业来紫燕参访学习信息化系统。您曾说紫燕的商业模式是不差钱，对外融资是为了规范。对于那些正处于融资十字路口的传统企业主，您会给他们什么样的建议？答：我见过很多不差钱的连锁餐饮企业，但很多企业创始人属于“不缺钱，却缺思维层次”，或者说虽然也想进一步提升自己，但不愿意放权或稍稍遇到一些既得利益者的阻碍，就回到原地。毕竟回到熟悉的舒适圈最安全，但实际上失去了进一步提升自己的机遇。我很欣赏《教父》里的名言，“那些用一秒钟看透事物本质的人，和花一辈子也看不透的人，命运截然不同。”很多民营企业老板看似成功，其实只是赚到了时代特有的红利，但自身其实并不具备穿透事物看本质的洞察力和格局，最终只能小富即安。在当前中国经济形势之下，您认为什么样的消费品牌在您眼中具备“穿越周期”的硬通货属性？答：如果从标准话术来说，我们看好那些护城河足够宽的产品。但什么是护城河的宽度，谁来定义？所以具体而言，我们觉得那些产品基础扎实、口碑稳定、研发能力强、更新迭代快、工艺相对复杂的产品会有更好的发展。我们经常会关注企业创始人的特质，有很多消费品牌的创始人天生自带产品经理属性，对自己的产品狂热而专注。英特尔的安迪·格鲁夫曾经说过一句话：“只有偏执狂才能生存。”这句话对消费领域的创始人同样适用。大消费行业目前正处于激烈的价格战中，您认为这种“内卷”的真相是什么？答：“卷”的本质是同质化层面的恶性竞争，不仅仅在大消费行业，在其他低门槛的行业也普遍存在。内卷的最终结果就是进入价格战的死胡同，所谓“我可能活不下去，但我一定要卷死你”的心态，在国内绝大多数行业都客观存在。许多企业不在产品上下功夫研发，只能用战术上的勤奋（无效加班+无底线价格战）掩盖战略上（产品创新）的懒惰。很多品牌在喊“万店计划”，您认为2026年的中国市场真的能承载这么多“万店品牌”吗？其背后的供应链支撑点在哪里？答：按照去年某家机构对连锁品牌的数量统计，全世界超过一万家门店数量的连锁品牌是19家，其中中国品牌是10家，刚刚超过一半。其他都是美国品牌。如果把品牌门店数量的门槛降到8000家乃至7000家，你会发现仍然是中美两国霸榜。所以可以大致得出结论，只有消费体量和人口规模双双占优的国家，才有可能培育出万店规模的品牌。全世界所有经济发达国家的人口总量（以OECD的38个成员国计算）13.9亿，中国是14亿人口的体量，旗鼓相当。但美国品牌主要依靠OCED国家乃至全球化的市场的总量达到如此成就，而中国10家左右门店过万的品牌主要还是依靠中国国内市场，这几年才开始试水海外市场。随着消费市场的复苏和层出不穷的产品创意以及中国企业家“卷到天边”的特质，2026乃至2027还会涌现出新的万店品牌，当然也会有昔日的万店品牌跌破万店、逐渐被时代抛弃。强大的产品研发与创新能力、精益求精的供应链效率是万店规模的基本要素。您多次公开反对餐企过度追求爆品和网红化，但在“情绪价值”当道之下，对于初创品牌来说没有爆品流量如何解决初期获客成本？在产品主义和营销主义之间如何取得平衡？答：哪家基业长青的企业或者哪个业绩长虹的产品是靠网红成功打造的？短期的博眼球与流量，撑不起一个长尾效应的产品。总想着一夜成名、一夜暴富，这种投机心态迟早会付出代价。营销主义最好的实现方法就是产品主义---打造好自己的产品，营销只是个辅助手段，不要本末倒置。智连资本的理念首位是“利他”。在残酷的资本博弈中，您认为“利他”如何转化为投资机构的长期竞争壁垒？答：人性的特点之一是利己，这一点无可厚非。作为投资机构，我们始终和被投企业在一条船上。所谓的利他就是有利于企业的事我们都愿意帮助企业，有时候哪怕自己付出一定的成本与代价，只要在我们可控范围内，只要让被投企业的终极利益（长远利益）最大化，企业最终成功了，在同一条船上的我们也搭着大船一起成功，大家共赢。所以说，利他的终极归宿也是利己，这一点没有违反人性。我们常说“小赢靠能，中赢靠德，大赢靠运”。没有企业只满足于小赢，所以对我们智连资本而言，除了具备给企业赋能的专业能力，长期养成的“利他”价值观，还要紧跟时代的步伐，才能行稳而致远。在您的投资生涯中，是否有过因为过度看重财务规范而错失伟大企业的经历？可否分享一些经验和故事？答：要说财务规范以及对应的财务造假，我应该有资格现身说法。我研究生毕业时入职了全球顶级的会计师事务所。我们当时对“最好”的衡量标准之一是：它是当时全球五大会计事务所里给应届毕业生工资最高的一家，远超其他四家。我们刚进去不久，因为美国爆发安然事件，企业财务造假，作为企业审计师的该事务所难逃其咎。我们从最好的、俯视别人的那家差点变成时代的弃儿，所以提起财务规范与财务造假，那是一段刻骨铭心的经历。基于国情，基于各地发展水平不一，我们其实可以理解企业早期财务的不规范。否则在中国企业上市也不需要3年的报告期，而从不规范到规范也需要有一个过程。有些企业上市过程中需要会计师事务所在合规性方面的辅导时间更长，但只要企业产品过硬、业务稳健、没有什么硬伤且愿意付出成本去规范财务，我们一般都可以接受。我们不能容忍的是企业造假。在投资生涯中我们有遇到企业造假的情况，在尽调过程中发现企业造假，我们立刻终止一切尽调工作，不再浪费任何时间。智连资本的愿景是“不做最大，只做最专”。在未来十年，您希望智连资本在中国的资本版图中留下什么样的独特印记？答：其实每家投资机构都有不同，都有自己的特色。相比较很多大型投资机构，他们投资的企业数量多，相对在每家企业的投后管理上就会相对较少，投资机构和人一样，毕竟精力是有限的。还有很多国有大型投资机构，起点高、资源丰富，背景雄厚，有政府背书，在新兴领域广布赛道，或为当地招商引资，投资规模和数量是上去了，但难免会降低投资标准。我们首先对被投企业的高标准持恒不变，其次希望能尽量帮助我们所投的企业赋能。如果强调深度赋能就不能投太多数量，否则因投资数量太多一定会疏于投后管理与赋能，有悖于我们的投资理念。我希望通过自身特长与经验，投资企业后与企业风雨同舟，共克时坚，亲手“培育”出10家以上的优质上市企业。未来大家会觉得，老桂的确是一个能够真正帮助企业，真心为企业赋能的投资人。本文得到中国大消费CXO创新中心的创作支持。声明：品牌之声相关资讯来自于被采访对象，非福布斯编辑内容。精彩内容 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