Più meritocratico, giovane e dinamico. Così le nuove generazioni sognano il lavoro nella pubblica amministrazione. Lo studio ‘Evoluzione del capitale umano nella Pa tra modernità, buone pratiche e innovazione’ di Gi Group Holding – la multinazionale italiana del lavoro – individua gli assi strategici per un’evoluzione dell’immagine della pubblica amministrazione da contesto statico e burocratico a luogo dove è possibile immaginare il futuro e la crescita, con un rinnovato employer branding e aperto ai giovani.“La pubblica amministrazione – dichiara Stefano Butti, public administration division manager di Gi Group – è oggi chiamata a costruire un modello che ponga al centro il capitale umano e valorizzi, anche a partire dalle esperienze virtuose già in atto, l’impatto e il senso del lavoro pubblico nella società. Fondamentale è in particolare favorire l’apertura del settore alle nuove generazioni, investendo in una narrativa capace di valorizzare il suo potenziale, in percorsi di accesso più agili e digitalizzati, piani di sviluppo personalizzati, sistemi premianti trasparenti e ambienti di lavoro ibridi e collaborativi. In questo percorso la funzione Hr deve avere un ruolo di regista del cambiamento. Per supportare questa traiettoria evolutiva, Gi Group Holding ha sviluppato un modello di collaborazione innovativo e integrato, capace non solo di fornire gli strumenti per accompagnare ogni fase dell’esperienza lavorativa nella Pa ma di contribuire a costruire un’amministrazione più consapevole del proprio ruolo, pronta a rispondere alle sfide del presente e a progettare il futuro con visione e competenza”.Stabile ma pochi stimoliE’ vero che le nuove generazioni vorrebbero che il lavoro nella pubblica amministrazione fosse più vivace. La percezione del settore – viene spiegato dallo studio – da un lato si conferma per la sua stabilità occupazionale e gli orari definiti dall’altro continua a costituire ai loro occhi un ambito poco attrattivo. Infatti prevalgono, dichiara più di uno su tre (40%), soprattutto le attività ripetitive; mentre solo un 18% riconosce al comparto una cultura della valorizzazione del talento, e soltanto per il 16,7% rappresenta un contesto giovane e stimolante.Innovazione istituzionaleLe evidenze della ricerca acquisiscono particolare rilevanza se si considera che oltre il 54% dei dipendenti del comparto ha più di 55 anni, la quota di lavoratori under 35 non supera l’8% ed entro il 2030 si prevede che oltre 500mila unità andranno in pensione. In questo quadro – mette in evidenza lo studio – diventa fondamentale introdurre politiche strutturate di age management capaci di governare il ricambio generazionale ma anche avviare un progetto culturale che riporti al centro dell’agire pubblico la fiducia nei giovani come agenti di trasformazione e di innovazione istituzionale.Ripensare i concorsiRipensare i concorsi. Uno degli ambiti da cui può partire il riposizionamento del settore è quello dei concorsi finalizzati all’assunzione di personale, oltre il 70% dei quali continua a basarsi su prove prevalentemente nozionistiche, trascurando la valutazione di competenze trasversali, digitali e attitudinali. Le best practices non mancano – come i concorsi Inps 2020 e 2022, il progetto sperimentale della Regione Emilia-Romagna del 2023, e la sperimentazione del Comune di Milano nel triennio 2021-2023 – ma perché l’approccio diventi strutturale sono necessarie linee guida operative, piattaforme digitali interoperabili e opportunità di formazione mirata per la funzione Hr (risorse umane), confinata nel corso degli anni a un ruolo prevalentemente amministrativo e contabile. Sempre sul piano dei concorsi, emerge anche la necessità di ripensare la forma e il linguaggio dei bandi, includendo aspetti oggi mancanti ma fondamentali per rafforzare l’employer branding della Pa: la finalità pubblica dell’ente e il suo contributo alla società, i percorsi di crescita, il sistema di valori che orienta l’agire dell’amministrazione, l’evoluzione tecnologica e gestionale, la stabilità e il work-life balance.Valutazione della performanceLa pubblica amministrazione continua a operare in un quadro valutativo in cui non esistono standard condivisi per misurare competenze, produttività, benessere organizzativo o motivazione del personale. La stessa dinamica premiale resta compressa, con i riconoscimenti economici legati al merito che faticano a trasformarsi in pratiche consolidate. In questo scenario, lo studio delinea la necessità di abbandonare una visione centrata unicamente sulla retribuzione fissa e standardizzata, per abbracciare una logica di Total reward che riconosca e valorizzi il contributo delle persone attraverso una pluralità di elementi, dalla retribuzione economica, ai benefici accessori, allo sviluppo professionale, fino a benessere organizzativo, flessibilità, riconoscimento sociale e senso di appartenenza.Aumentare la produttivitàUn’altra leva per il riposizionamento del settore è quella dell’onboarding. Molti enti pubblici, infatti, tendono ancora a interpretare l’ingresso in servizio come un mero adempimento amministrativo, focalizzato sull’espletamento di pratiche contrattuali. Un inserimento inclusivo e personalizzato invece può incrementare la produttività, aumentare il tasso di retention e rafforzare l’immagine della Pa come datore di lavoro attento alle persone.L’importanza della formazioneAnche la formazione, in particolare la formazione continua, resta un fattore sottovalutato nella maggior parte delle amministrazioni pubbliche. La direttiva Zangrillo del 16 gennaio 2025, introducendo un minimo di 40 ore di formazione obbligatoria per ciascun dipendente, ha rappresentato un tentativo per cercare di superare lo status quo. Tuttavia, solo il 48% degli enti ha effettivamente aggiornato i propri Piao (Piani integrati di attività e organizzazione) e solo il 21% delle amministrazioni ha introdotto un sistema strutturato di rilevazione dei fabbisogni formativi individuali. A questo si aggiunge un ampio scollamento con la formazione universitaria. Sebbene il 53,5% dei lavoratori intervistati seguirebbe percorsi accademici orientati al settore, questi stessi percorsi faticano a essere riconosciuti come efficaci per l’inserimento lavorativo. Sono in particolare i più giovani a indicare la necessità di approfondire meglio la conoscenza di questi programmi prima di valutare di seguirli. Il quadro conferma come, per colmare questo divario, la formazione debba evolvere da iniziativa episodica a filiera integrata, capace di connettere atenei, amministrazioni e persone lungo tutta la loro vita professionale. Fondamentale risulta costruire percorsi di sviluppo e carriera chiari e personalizzati investendo anche in attività di coaching e rafforzando la mobilità interna all’amministrazione.Tecnologia e inclusivitàDalla governance digitale ai valori di equità e inclusione, ci sono ulteriori leve di sviluppo per il settore. L’evoluzione tecnologica non è più opzionale ma necessaria anche alla luce delle spinte normative. Fattori determinanti nella scelta del lavoro per più di un lavoratore su tre (34,4%) in Italia, l’equità e l’inclusività sono ancora troppo spesso percepite nella Pa come mero vincolo regolatorio. Le best practice attuate negli ultimi anni da diverse amministrazioni locali e regionali (come il Comune di Milano, la Provincia di Ravenna o il Comune di Bologna) dimostrano invece come la ‘Deia’ (Diversity, equity, inclusion & accessibility) possa diventare un asset fondamentale.Questo articolo Lavoro, una pubblica amministrazione meritocratica e dinamica: cosa sognano le nuove generazioni proviene da LaPresse