Ferie illimitate, tre mesi di congedo di paternità interamente pagati, libera scelta tra il lavoro da casa e l’ufficio e possibilità di portare con sé i figli o il proprio cane in ufficio. Tutto nell’ottica di «abbandonare il modello di comando e controllo» e scommettere sulla felicità e la serenità del lavoratore. Quella che sembra una provocazione utopistica è a tutti gli effetti realtà in un’azienda che, dal 2020, ha scelto di scardinare i paradigmi tradizionali per mettere al centro la filosofia «People First». Ma come si gestisce una libertà così ampia senza cadere nell’anarchia o nell’abuso? Lo abbiamo chiesto a Giulio Natali, Chief People & Culture Officer di Fater, l’azienda che si occupa di produzione e distribuzione di prodotti per l’igiene personale e la cura della casa che ha dato vita a tutto questo. Com’è nata la decisione di introdurre le ferie illimitate per i dipendenti e quale problema o opportunità volevate affrontare con questa scelta? È un’iniziativa isolata o si inserisce in un modello culturale aziendale più ampio?«Non si tratta di un’iniziativa spot inserita in un contesto aziendale qualunque. Ormai dal 2020 l’azienda ha scelto in modo chiaro un modello culturale nella relazione con le persone, che ha chiamato People First. Questo modello si fonda sul principio di favorire l’autonomia e la responsabilizzazione individuale basata sulla fiducia, in sostituzione del tradizionale modello di comando e controllo, che purtroppo è ancora prevalente in molte aziende. All’interno di questo più ampio contesto aziendale, volto a generare benessere e felicità attraverso autonomia e responsabilità, nell’ultimo contratto integrativo è stata introdotta la misura delle ferie illimitate, applicata a tutta la popolazione aziendale, dai dirigenti fino agli operai. Questa decisione consente al singolo dipendente di usufruire di un numero illimitato di ferie durante l’anno, senza subire alcuna penalizzazione economica o valutativa, naturalmente sempre in relazione alle esigenze organizzative aziendali. Ciascuno può quindi prendere il numero di giorni di ferie che ritiene congruo per le proprie esigenze. Tutto questo si inserisce in una logica in cui l’azienda valuta le persone sulla base dei risultati e del loro benessere».Qual è stata la reazione dei dipendenti a questo cambiamento quando è stata annunciata la misura?«La misura era stata inizialmente testata, come spesso accade nei cambiamenti di questo tipo, attraverso dei periodi pilota. L’abbiamo introdotta prima sui dirigenti e successivamente estesa agli impiegati e agli operai come avviene adesso. Le reazioni sono sempre state positive perché c’è un senso molto chiaro, ovvero che quando l’azienda garantisce che non ci saranno contraddizioni nella decisione, cioè che nessuno viene penalizzato se prende ferie e anzi l’azienda si fa da sponsor affinché le persone ne usufruiscano, la risposta è di grande gratificazione. Le persone hanno apprezzato molto la misura, perché avere un senso di libertà nel decidere quando e come organizzare il proprio periodo di riposo è una delle iniziative che ha il maggiore ritorno in termini di felicità».I sindacati hanno accolto con favore l’iniziativa?«Sì, il cambiamento è stato introdotto nel contratto attraverso un accordo sindacale, che ha creduto in questa misura innovativa».Questo modello può diventare un precedente significativo per le aziende italiane? Oppure ritiene che sia applicabile solo dove esiste già una solida cultura di fiducia e autonomia?«La misura può essere introdotta anche in contesti non ancora culturalmente maturi, il problema è che spesso iniziative spot vengono travisate, disattese o applicate con obiettivi diversi da quelli originari. Un esempio banale è lo smart working. Se io do libertà totale al dipendente di organizzarsi il lavoro sto creando uno strumento di libertà, se invece imposto due giorni fissi come il lunedì e il mercoledì non sto perseguendo lo stesso obiettivo. Quindi teoricamente sì, la misura può essere introdotta ovunque, ma deve essere coerente con dei principi chiari. Infatti, in contesti già maturi basati su autonomia e fiducia questa misura viene capita e applicata molto più facilmente».I dipendenti riescono a gestire questa libertà serenamente? C’è il rischio che qualcuno non usufruisca delle ferie per timore o che si creino squilibri tra dipendenti? «È un’osservazione giusta, in teoria il rischio esiste sia di abuso in eccesso sia in difetto. Noi monitoriamo i dati statistici anche perché le ferie devono comunque essere comunicate per motivi amministrativi e, laddove emergessero abusi, saremmo pronti a intervenire. Ma la realtà è che nei test fatti con i dirigenti nei primi mesi e poi anche con tutto il resto della popolazione aziendale non c’è stato alcun tipo di abuso. In un contesto culturale maturo il percorso non è mai concluso e va sempre rafforzato, ma sono gli stessi responsabili a promuovere queste misure e il team fa la differenza, perché nessuno lascia i colleghi in difficoltà ma allo stesso tempo nessuno impedisce agli altri di prendersi le ferie di cui ha bisogno».Il lavoro ibrido è una delle misure applicate nella vostra azienda in ottica di attenzione alle esigenze dei dipendenti. Come funziona?«Sì, il lavoro è ibrido e viene gestito in modo flessibile. Non facciamo lavoro remoto imposto, ma diamo la possibilità di organizzarsi liberamente ogni giorno. Esiste comunque un campus aziendale dove si sviluppa la relazione in presenza, ma nessuno è obbligato a venire in sede. Le persone sono invitate, e scelgono di farlo perché l’ambiente è piacevole. Abbiamo creato un contesto in cui, se vieni in ufficio, trovi un ambiente positivo, altrimenti puoi scegliere liberamente dove lavorare».Oltre alle ferie illimitate e al lavoro ibrido, quali altre iniziative avete introdotto in ottica di benessere dei dipendenti?«Siamo un’azienda attenta alle diverse fasce di popolazione, per esempio contribuiamo alla metà dell’abbonamento in palestra o piscina, una misura molto apprezzata soprattutto dai più giovani. In tema di genitorialità abbiamo tre mesi di congedo di paternità totalmente pagato dall’azienda che i padri possono utilizzare anche in periodi separati e che aiuta sia i padri sia le madri. C’è anche un rimborso di una parte della retta dell’asilo nido. Abbiamo scelto di non creare un asilo aziendale perché vogliamo che le persone siano libere di scegliere dove lavorare, allo stesso modo non vogliamo che si sentano obbligate a portare i figli in una struttura interna. Consentiamo, però, di portare i bambini in ufficio dopo la scuola, dai sei anni in su possono fare i compiti accanto ai genitori, e allo stesso modo è possibileportare i cani in ufficio. Ci sono poi altre misure di supporto alle madri, ad esempio integriamo lo stipendio delle lavoratrici in gravidanza che necessitano di interdizione anticipata dal lavoro, e per gli operai abbiamo introdotto permessi aggiuntivi per evitare cinque notti consecutive di lavoro, che sono particolarmente gravose. Sono solo alcune delle misure, l’approccio è che partiamo sempre dall’ascolto delle persone e cerchiamo di rispondere con interventi concreti».L'articolo Ferie illimitate, smart working, congedo per i papà pagato al 100%. L’azienda italiana che sfida i tabù del lavoro: «Vogliamo dipendenti felici» – L’intervista proviene da Open.