你以为库存只是“堆货”？其实它决定了产品的履约速度、成本结构和用户满意度。这篇文章带你从仓管员的日常出发，一步步拆解库存管理的底层逻辑，让你真正理解“库存”在产品体系中的战略价值。上一篇聊了订单的设计，这篇来聊聊库存。库存，听上去很枯燥，却是整个供应链的核心，电商发展到现在，拼的就是供应链。它小到是淘宝后台“可售 9999”的数值，大到支撑京东自营的万亿营收。库存管不好，商品丰富度、定价、配送体验受影响，用户体验和营运成本没法保证。库存管得好，它就是企业效率的放大器、利润的稳定器、企业的护城河。今天，我们从业务视角，通过一个仓管员的成长故事，来聊聊库存管理的进阶之路。注：前面讲过，商品和货品的区别，为便于理解，除了商城场景，下文统称货品一、初入江湖：100 平小仓库的仓管员张三毕业做了一名仓库管理员，入职的第一天，老板拍着肩膀对他说：“这个仓库就交给你，好好干。”100平的广州仓库，放的都是锅碗瓢盆、洗衣液、纸巾等百货，看起来简单。刚开始，张三认为工作就三件事：安全管理：得防小偷，得防老鼠，得防“哥们借点纸用用”台账记录：送货入库和订单配送出库，必须要明确记录货品摆放：货品摆放到货架，整整齐齐，美观整洁结果一年下来，才发现自己还是太天真：有货进了100件，出了80件，仓里却只剩下18件，凭空消失的2件，愣是不知道去哪了有货品总数对，规格对不上，找了半天，发现要的型号没货同样一件货品，这里放几件，哪里放几件，找个品效率太低有的货进的早压倒底部，不是压坏，就是过期，要么受潮损坏，账面好好的，实际一堆废品更夸张的出现了扯皮情况，张三记得除了库，翻看出库记录快递员没签字··年底公司已对账，发现过期&损坏&丢失3000块，绩效只能拿C，年终奖一毛没有。张三心里憋了一肚子气，又不知道如何发泄，咬咬牙写下 4 条血泪教训：严格出入库流程：所有货品必须亲自验收，送货/出货签字留底执行定期盘点：必须提前定期盘库，有问题及时发现处理，不能年底集中整理核对实施库位管理：给每个货架标上数字，区分区域，区域和货品最好一一对应，不能东一堆西一堆分散放置落实先进先出：遵循先进先出、底部出货、重物靠下这是张三学到的第一课：仓库管理是门技术活，没有想象的简单。说明小仓库的管理痛点其实很普遍，很多夫妻老婆店，库存靠本子+脑子，等规模一上来，错单、漏单、坏货就全暴露了。二、升级打怪：大仓库的数字化改造随着业务发展，小仓库已经不能满足公司需求，公司租赁了2000平的大仓库。凭着认真负责和善于总结，张三被提拔成了大仓的经理，手下管理了10来号人，包括仓管员、拣货员、打包员。大仓库管理和小仓库完全不同，台账那一套行不通，公司提前采买了库存系统，进行了数字化改造。数字化改造项目包含：引入采购系统：货品信息、库位信息、出入库记录、盘库信息可直接录入系统，信息存档更准确上下游系统对接：完成和采购系统、商城商品、订单系统、三方物流系统对接，实现系统数据互通PDA扫码工具：通过PDA工具，实现入库、件货环节的快捷操作，提升效率效率立竿见影，张三对管好大仓库充满信心。不过，很快就暴露了新问题：团队效率太低。以前张三一人一天能管150单订单出库，现在团队人均100单。经过观察和分析，张三发现主要问题在于拣货的效率。虽然拣货员一天走3w多步，但很多时候在仓库打转，在走重复路。究其原因在于两点：货品摆放缺少逻辑，高频SKU摆放太分散，严重影响一单多货订单的拣货速度拣货路径没有指引，每个人都是凭自己感觉找品拣货，走了很多“冤枉路”明确了问题，张三立刻向公司申请产研资源，联动产研团队开始了第二轮数字化：货品分布优化：分析商品销量和属性数据，优化货品分布，销量高的优先摆放在离出口近的“黄金区域”，搭配出现频次高的摆放一起···路径规划优化：PDA设备升级，增加路径指引，特别是一单多件合并拣货场景，拣货路线由系统自动生成，最大化减少走动经过2个月的改造，效果显著：团队的人均效率提升了60%，基本赶上了小仓作业的高效。公司少不了对张三嘉奖，张三也分享了自己的心得：通过数字化改造，减少线下作业流程步骤，提升作业效率和数据质量大仓需需关注员工整体动线，结合业务调整货品分布，缩短耗时最长的分拣环节时效，提升出库效率说明1）这里只以拣货员拣货路径说明，实际仓库布局更加复杂，需考虑货品送达、检查、入库、上架、分拣、打包、出库、物流取货、售后入库全局动线和布局。2）随着智能化普及，很多仓库可实现无人化管理，入库、分拣、出库均有机器人操作，本质都是在提升货品在仓库的运行效率。三、全局思维：建设中央库存系统和预测体系随着业务继续扩张，公司陆续在北京、成都建立了仓库，期望以就近发货方式，提升发货时效和用户体验。张三顺理成章，成为仓库业务的负责人。很快，新的挑战迎面而来：因为写死了下单地址和仓库的关系，出现了北京仓爆单缺货，广州仓滞销的场景更要命的是，销量和库存的冲突问题：有时候进了大批货，却卖不出去，压在仓里都是成本。有时没敢多进，结果遇到爆款，仓里缺货，眼睁睁看着用户流失张三通过学习行业最佳实践，提出了建立中央库存系统和预测机制的思路，并推动落实。1、中央库存系统，实现全国一盘货需要建立全国一盘货，根据各区域的销量、物流费用，合理调度采购时，要求供应商按照442比例，分别配送到广州、北京、成都仓过程中，如果北京区域仓库不足，成都有冗余，则成都仓可批量调货到北京仓，动态调整2、库存预测，监控安全库存根据过往销量，预测未来销量，保证仓库有x天的可售库存，达到安全库存，及时通知供应商备货。预测模型通常基于移动平均、季节趋势分析、机器学习等算法，随着数据量积累，其准确率可逐步提升，但需结合人工干预应对突发事件：历史数据分析：结合过去销量，预测未来需求。比如过去30天的平均销量季节性与活动性预测：618、双11、大促期间，要提前加大备货，夏天洗衣液销量高，冬天取暖器需求大区域性差异：不同仓库的需求结构不同，南方仓和北方仓的品类销量差异巨大建立安全库存：设置一个最低阈值，当库存低于阈值时，系统自动提醒补货。通过预测系统和中央调度系统，库存周转天数从45天下降到30天，库存满足率提升至98%，库存占用资金减少约20%，张三又立一功！注意事项1、在数字化改造中，库存管理系统（WMS）承担仓内的作业效率提升，而ERP关注财务与供应链协同，两者打通后才能实现库存数据的实时闭环：库存预测是短期的，目的是保证安全库存，短期不缺货采购系统/ERP的预测更像是全年的、具体的，涉及预算、供应商的备货准备，比如结合历史数据，业务预测明年业绩翻倍，对应每个月分别多少，对应的采购预算、营销预算、供应商备货需要提前申请准备2、缺货和库存积压是库存管理中经典矛盾，缺货意味着损失销售机会，库存积压意味着资金和仓储成本浪费。需要建立模型不断调整，预测不能完全规避风险，只能减少风险。3、预测模型不是万能的，里面有不少坑：预测不准：预测本质上还是基于历史数据和模型算法，但如果遇到新品、黑马爆款，模型往往“看不懂”，预测失真黑天鹅事件：疫情期间，口罩、消毒液需求暴增，没人能提前算出来。结果一边是缺货疯抢，一边是供应链断裂供应链协同：就算预测准确，如果供应商供不上货，预测再准也等于白搭部门协同难：预测往往需要销售、市场、供应链多部门协同，但现实里各部门KPI不一致，经常吵架。比如销售想多备货冲业绩，供应链担心资金周转，预测出来的结果双方都不满意四、业务融合：建立虚拟库存系统，满足业务多样性随着对业务理解的加深，张三越来越感受到库存的复杂性本质来自业务。业务不断拓展新场景，这部分需求包含太多业务规则，靠中央库存系统无法解决，比如：预售场景：部分品及时没现货也能先卖，用户付款后7天内发货渠道分配：同一个SKU，要分配给不同渠道（天猫/京东/自营小程序），动态调整，能卖多卖锁定库存：大促、直播活动提前预占库存，确保活动顺利进行经过和业务的充分沟通，联动产研部门，搭建了虚拟库存系统，实现：可售库存：支持设置虚拟库存，可以等于仓库里的实物库存，也可以认为设置9999，满足超售、分配场景锁定库存：支持分业务线或活动预占库存库存分层：把前端库存（业务规则）、中央库存（统筹分配）、本地仓库（执行操作）区分开，实现业务灵活性与实物可控性的平衡动态联动：前端库存和中央库存联动，既满足业务需求，又避免仓库无序随着前端库存项目的落地，张三终于升级为供应链产品总监，进阶为供应链领域专家。前端库存常见问题虚拟库存系统本质是业务中台与仓储中台的交叉点，它既要具备灵活的业务规则引擎，又要与底层WMS数据强一致，设计难度极高。常见问题：1）超售翻车超售策略能提升转化，但如果供应商供货慢，就会出现用户下单了却迟迟收不到货的情况最典型的案例就是某些平台大促时爆单，结果延迟发货、甚至取消订单，直接影响用户口碑2）渠道分配冲突多渠道销售，谁来决定各渠道销量？天猫渠道500件、自有渠道500件，结果天猫秒光，自有渠道1个月消化，是否合理？渠道量分配往往需要负责人或者更高级领导拍板，这点在设计初期必须明确3）锁库存太死如果预估过多，结果活动没跑量，这部分库存就被冻结在系统里，其他渠道也无法对外销售最好的方式是滚动锁库存，比如1000件库存，每次锁100件，销售到10时，新增锁定90，兼顾活动和其他渠道销售4）系统复杂度过高前端库存需要和多业务、商品中台、订单中台、库存系统高度联动，稍有不慎就是问题，一定要考虑各种异常情况锁了100件，仓库盘亏发现只有10件，如何处理？A渠道还有库存，B渠道产生欠单，如何处理···需要提前明确业务规则五、行业案例对比：京东 VS 拼多多库存管理，并不是所有企业都走同一条路。不同的商业模式，造就了完全不同的库存策略。以京东和拼多多做典型对比：1、京东：重仓直采，库存就是护城河京东自营的优势，一直在于它对供应链的强掌控：基于销量预测，提前和供应商谈框架，集中采购，甚至压货，具备议价空间具备完整的仓储和配送系统，能保证商品品质和快速周转，商品质量和配送时效更有保证用户细化，在于自营正品保障，可预期的、高效的配送时间供应商也喜欢，因为京东能帮他们快速出货但代价也很明显：较大的资金和库存压力，一旦预测不准，就会造成巨额滞销。这也是为什么京东非常依赖大数据预测，库存周转率是他们最重要的KPI。2、拼多多：轻库存，平台监管拼多多的打法完全不同。它走的是平台路线，只关注虚拟库存：大部分货品并不压在拼多多自营仓里，而是依靠商家发货，由第三方快递承接对用户来说，下单时看到的“有货”，其实可能只是拼多多系统的“可售库存”计算结果，商家仓里可能还没备货。这种模式下拼多多的库存和资金压力小，整体轻量投入。当然，这种模式的缺点也明显，平台对商品质量、配送时效&质量把控有限，只能通过规则考核发货时间、罚款等方式进行管理。3、小结京东模式：库存是护城河，重仓压货，靠供应链和物流保障体验拼多多模式：库存是算法，轻仓运作，靠前端库存系统实现灵活分配一个强调稳定与速度，一个强调灵活与低成本。不同模式，没有高下之分，只有适不适合。六、总结回头看张三的职业生涯，大致分4个阶段，也伴随着仓库系统的迭代升级：仓管员→本地仓管理：学会了出入库、盘点、库位映射仓库经理→数字化仓库：学会了系统化、效率优化多仓负责人→中央库存：学会了全局调度、资源统筹库存总监→前端库存：学会了结合业务逻辑，设计库存系统将这些迭代转化成产品结构，就是一张库存产品架构图，期望对你有所帮助。专栏作家观剑，微信公众账号：观剑，人人都是产品经理专栏作家。10年+电商产品经理，前阿里专家，熟悉电商前台营销、后台采购、库存仓储全链路。本文原创发布于人人都是产品经理。未经作者许可，禁止转载题图来自Unsplash，基于CC0协议该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务