本文以我在IBM期间参与的一家商用车销售型CRM为案例，针对销售过程管理和大客户管理，列出了当时的现状评估和建议。并结合CRM3.0销售五维三阶段的理论，做了复盘，提出了现在将如何优化。我在CRM3.0的大客户销售管理中提出了五维三阶段的理论，接下来我会通过对我之前参与的多个项目做个复盘，介绍一下如何使用CRM3.0理论把项目做得更有价值。五维三阶段两导向介绍请见《销售数字化功能导图-五维三阶段》，本文就不赘述。（一）项目背景客户是全球最大的商用车企业。这个项目发生在2012年和2013年，当时我在IBM GBS负责中国区Oracle CRM方案时参与的。当时的项目范围包含销售、服务和营销。这篇文章里我聚焦在销售。（二）当时提出的整体建议总体建议（当时）建立针对销售线索的全过程管理，实现对线索转化的管理与监控建立规范化的客户计划，形成对客户的销售目标设定、关系纪录以及行动计划建立销售管道管理，前移销售控制点，实现整个销售过程的管理与控制，积累、利用和继承商机资产，持续提高销售团队能力。复盘（现在）当时的总体建议就是五维三阶段中的阶段一的基础功能，也就是销售过程管理（TAS+）的基础功能，实现销售过程中汇报、管理、可视和打通。建议的第一点就是对线索的有效管理，第三点就是对商机的有效管理，第二点说是客户计划，其实是针对客户的销售计划，并没有客户运营提升的方法。（三）当时做的分析和建议1）销售管理图 1 销售管理现状评估a）现状（当时）如上图所示，对销售过程中线索管理、商机管理、报价管理、订单管理、客户计划、拜访计划与执行等进行了现状评估：销售仍然是以订单为主线的销售方式，考核以结果为导向。订单前的客户规划，订单中客户争夺，订单后的服务跟踪缺失。销售相关信息分散，没有过程记录，没有客户重要决策机制信息。b）建议（当时）建立主数据管理，记录保存所有客户相关的销售信息。建立完整客户销售过程视图。强化大客户销售前期规划，中期过程管理，订单后的增值服务跟进。建议可采用标准化作业模式统一管理销售人员的销售行为，提升销售质量。建议考核从定量和定性二部分去考虑。逐渐完成销售由关系型销售到专家型销售的转变，成为客户的秘书或朋友。c）复盘（现在）从建议的后面四条可以看出10多年前我是能看出企业2B销售中的核心提升点：大客户的持续运营和销售提前布局赢单经验和技巧的沉淀和固化客户运营效果的数字化。只是当时我不知道如何去解决。2）客户管理图 2 客户管理现状评估a）现状（当时）如上图所示，对客户管理过程中统一客户视图、客户细分管理、客户计划管理、客户需求管理、客户分析、潜在客户管理等进行了现状评估：客户数据散落在各个系统中。没有形成客户生命周期各阶段数据闭环收集机制。针对细分的客户群，服务和营销的差异化不大。客户数据对其他系统支撑力度不大，对客户和用户带来的价值不大。b）建议（当时）既要结合XX当前实际，也要借鉴标杆实践由订单为主线转变成客户生命周期每个阶段我们如何管（谁来管、管什么、如何管）。定义客户管理策略（不同客户细分市场、存量客户还是增量客户）、覆盖策略（普通客户有人管、重要客户有人看）考虑是否由追求客户数量增长转变成提升客户质量,业绩考核考虑大客户提升数量、单户收入等。针对大客户是否建立客户经理制？销售人员要转型。科学化整合收集所有XX客户相关系统的数据，根深才能叶茂。强化模块互通，以用为本。在客户所有接触点以及所有生命周期阶段都有数据收集和验证机制。总结：本文分享了企业要想咨询项目成功，在咨询过程中一定要做到两目的三技巧和一心态。c）复盘（现在）10多年前我能意识到大客户管理和销售管理应该是2条独立条线，应该独立规划和管理。如上面建议第2，3条，当时也能意识到大客户管理的改进方向是聚焦运营和聚焦质量，但是还没有形成大客户管理（ESP+）的理论体系来解决这个问题。3）业务改进建议图 3 业务改进建议a）建议（当时）如上图所示，我当时给这家公司提出了上诉业务改进建议。下面三点改进建议当时打动了客户的销售老大，当时客户销售老大问了好多问题，主要是关于大客户经理团队如何建和标准化销售行为如何落地。还约我们什么时候具体方案出来了，再仔细沟通一次。当时三点建议是：从追求客户数量，到追求客户增长质量。（例如大客户经理团队）。精耕细作，标准化销售行为（标准作业模式）。差异化服务能大大提升产品附加值，服务产品化是必由之路。当时我只是感觉应该往上面三个方向转，但缺乏具体理论、模型和落地措施。b）复盘（现在）其实大客户经理团队就是CRM3.0大客户管理（ESP+）中大客户管理五步法的客户覆盖模式，也就是地区销售、大客户销售和方案销售团队如何建。销售标准作业模式就是销售过程管理（TAS+）中赢单五步法和八要素。（四）整体项目复盘如果现在我在做这个项目，首先我将采用APPFI法进行规划。1）找出业务价值点和进行RMB方法分析如果在能得到客户最高层的认可和支持，并全力参与的前提下，我会进行找出业务价值点和进行RMB分析这2步。如下：第一步：定位关键问题。首先要了解客户的业务分布，找出客户的核心业务，以及未来潜力最大的业务。从这些业务中发现哪些地区、哪些领域、哪些行业、哪些产品或方案存在问题。例如该客户是在1，2线城市中，核心业务遇到了新势力的巨大挑战。第二步：分析原因，寻找方向。这个过程是个性化的过程，但一般来说客户业务高层一定会知道问题产生原因。例如：1，2线城项目金额大，周期长。竞争对手一般提前几年就布局，大手笔投入，到招投标时已形成很大优势，从而在这些城市中很难赢得大单。第三步：用RMB模型寻找解决方向。a)洞察与资源分析：我们的能力以及和对手的差距已有资源：该客户“核心业务线”有独立事业部负责，一线城市都有独立销售团队和售前团队。洞察差距：主要竞争对手与重点1，2线城市有战略性协议，有固定资产投入承诺，有知名专家团队，提前参与规划。b)模式建议：通过六类创新，赢得市场。管理模式创新：由分散式每个1，2线城市销售团队独立打单，变成全国统筹模式。建立全国营销和交付中心，对重点1，2线城市，由营销和交付中心统一协调和管理大客户、项目售前、售中和售后过程。资源协调模式创新：抽调公司内部最优秀的专家团队到营销和交付中心，针对重点1，2线城市，专家资源由营销和交付中心统筹安排。合作模式创新：除了传统合作伙伴外，与各大科研院所、标准组织等建立合作关系，参与其标准制定和预研规划项目。投入模式创新：对营销和交付中心的投入不与项目金额挂钩，不要求短期回报，而是与1，2线重点城市市场规模成正比。人员能力创新：除了公司本身专家团队外，建立外聘团队，聘请国内外知名专家，如千人计划专家，知名研究机构中学术权威等，形成强有力的外援。考核模式创新：对营销和交付中心的考核，不以短期销售额考量，而是基于与竞争对手相比，针对1，2线重点城市，在方案上、关系上的优势和紧密程度，以及未来2年孵化商机的大小和数量相关去考核。c)引爆点：未来2到3年从竞争对手手中拿下3到5个1，2线重点城市，同时确保本身优势1，2线重点城市不丢。2）数字化设计和功能根据“找出业务价值点和进行RMB方法分析”指明的方向，设计本项目本期重点要实现的功能和流程。如果聚焦在销售过程的管理，我会使用销售过程管理（TAS+）中的模型和最佳实践。如果聚焦在客户运营，我会使用大客户管理（ESP+）中的模型和最佳实践。如果聚焦在售前资源高效利用，我会使用销售支撑管理（MCI）中的模型和最佳实践。如果要求对短期和中长期的业绩有较大提升。我会首先构建0可视化、量化和货币化的价值评估体系。然后采用商业关系管理（BRM）中的模型和最佳实践。本文由人人都是产品经理作者【杨峻】，微信公众号：【CRM30】，原创/授权 发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。题图来自Pexels，基于 CC0 协议。