文 | 穆胜当下，很多企业都让职能部门向前台派出了BP（Business Partner，业务伙伴），将职能部门改造为COE（专家中心）、SSC（共享服务中心）和BP的三支柱结构。这种结构最早源于80年代时福特的财务部门建第一个共享中心后，形成的三支柱形态，而后在90年代，以人力资源学者尤里奇教授提出了仿照财务三支柱建立人力三支柱的构想。最初在建立的时候，其实老板肯定是想通过这种三支柱的改造去改变人、财两个部门传统、官僚化、不接地气、不理解业务的状态。他们设想，BP可以基于COE给出的政策方向、SSC提供的强力服务支持，根据对现实业务场景的理解，对业务部门进行专项赋能。这显然也解决了他们心中关于“一管就死，一放就乱”的焦虑。他们在顶层用COE和SSC来进行“管”，而后让BP再授权下去“放”。他们希望通过BP这个分支，能够起到“控制一线，赋能一线”的作用。01 业务部门为何抵制BP？企业对业务部门的宣传一般是：“我们派出BP，目的不是要管你们，而是要赋能你们，是要帮你们提供本地化政策，给你们人力和财务的专业方法。”但事实上，无论总部把话说得多漂亮，业务部门负责人可有自己的一套内心戏。第一阶段，业务部门负责人一定是强烈抵制BP。他们心想：“派什么BP，还不是不信任我们？老板格局太小，就应该用人不疑，疑人不用！”显然，“用人不疑，疑人不用”是个幼稚的观点，所有大型企业都不可能以这种方式无限授权。如果授权是一种胸怀，授权就可以做好企业，那所有人都可以做好企业，他只要不管就行了嘛。授权是一种胸怀基础上的技术。你要授的出去，收的回来；放的出去，控的住他。所以说，老板授权的时候，一定是要设置一些控制方式的，BP正是基于这样一种目的被派出，这个没有什么好回避的。而业务部门负责人，感受到老板的管控目的，而后就会产生强烈的抵制，自然有对抗情绪。但是我提醒的是，成熟的职业人一定不要追求不受控制的权力，因为这样你会成为下一个年羹尧。所有的业务部门负责人都有个独立团，但是你得有个度，你得跟老板谈好边界，要在老板给予的边界里，去释放经营管理的才华，而不是追求那种无度的授权。第二阶段，业务部门负责人只能被迫接受BP。此时，他们的内心戏是这样的：“如果你实在要派出双BP，就要派好打交道一点的，他能帮助我们解决和总部的沟通问题，帮我们争取一些政策。”这个时候，就是把双BP当成一个综合助理来用。第三阶段，业务部门负责人会很自然的贱化BP的专业。当BP被派进来之后，业务部门负责人对BP的专业会从原有的看不清楚，到逐渐看清楚，并认为这些专业不够专业。以HRBP为例，他们的内心戏是：“专业性？HRBP哪有什么专业性？帮我们招好人就行了。要真有能力去帮忙做做业务！”有些时候，他们还会说：“哎呦，这个能力这么强，当HRBP可惜了，去做业务去！”很多BP被业务部门用着用着，就会走偏。财务还好，有立得住的那些专业标准，如会计准则和杜邦分析法，业务部门很难干预这些专业。而HR由于专业壁垒缺乏，成为专业被贱化的重灾区。一个残酷的事实是，对于BP赋能业务部门的构想，大多业务部门是不认的。那么，在这样的场景下，我们如何建立HRBP，和其他职能BP的专业尊严呢？02 什么才是老板心中的好BP？不妨以相对成熟的HRBP为例，来探讨一下什么是好的BP。老板派出HRBP的时候，主要有这几个要求：第一是沟通，能和业务部门开展正常的对话沟通。这是基础，你对话都对不成，人家不愿意跟你说话，那你还做什么？第二是反馈，能反映业务部门该专业的真实情况。HR被派出去后，至少能够相对真实地反馈人效、组织协同、流程运转、干部成长、文化氛围等状况，不会让老板两眼一抹黑。第三是督导，能督导业务部门落地专业政策。一个企业稍微做大，就会出现总部对于业务部门失去控制力，项目公司、区域公司、产品事业部，都会做出大量本地化政策，这些政策与总部的政策往往是“油水分离”的。有的业务部门违规操作，他们在人力资源管理上的很多数据甚至都不进HER系统。针对这样的情况，派个HRBP过去，对于落地总部的政策，应该是有相当的作用。第四是赋能，就是赋能业务，形成专业方案。老板认为：“这个业务部门在公司里人效不高，你这个HRBP去了之后，能不能在人效盘点的基础上，给出相应的人效提升的赋能方案？不要给我单纯说减人，减人工成本，我问的是，你有没有一些切实有效的方法，能让我这个队伍整合得更好，产出更好的人效，甚至立竿见影的效果？”这是老板的进一层要求。第五是经营，这是最高层的要求，就是能够通过专业的干预，带来经营的结果。业务部门如果是个创业团队，HRBP一定是人力资源的合伙人，达到这个程度，那得给股份的呀。如果他做不到这一层，他只能做到下面三层，给什么？给工资啊！这是两种完全不同的要求。上面两层是高阶能力，像是融入业务团队、称职的“小HRD”，他是真正的伙伴；下面的是基本的，更像是派驻业务团队的HR，很容易被SaaS和其他AI工具替代掉。大家不要觉得，职能部门地位牢不可破。我给大家举一个例子，大家就知道AI对于职能体系的冲击有多大。上次我们做论坛，一个混改企业的HRD参加了，听完对我们的平台型组织变革思路非常认同。他们公司正好在做组织变革，就想引入穆胜咨询。TA对我们提出这个设想，希望在内部提交的报告里放入对我们公司的介绍，以及为何要使用我们的服务。人家一份报告很快写好了，然后就把关于“为何引入穆胜咨询”的这部分内容发给了我们，希望我们审核一下。我们的同事简单看了一下，人家文笔流畅、逻辑清晰，出东西还快，看起来是有“大笔杆子”。结果人家呵呵一笑——“我们用AI写的”。我们的同事认为，这文本水平绝对比进入职能体系3年左右的员工写得要好。顺着这个思路往下想，现在有多少的职能体系里边人，做的是那种没有意义的文书工作？所以我想说，如果HRBP下放到业务团队里，做的都是基础的数据收集处理、文书工作的话，其实他被SaaS和AI替代掉是绝对可能的。进一步看，如果我以后能够把所有的业务流全部在线化，监控到你们业务团队里面的每个细枝末节，那么这时候，我是不是用得着派出BP去呢？人力资源职能是不是就会收紧到一个很小的团队里面？当我们把老板对于HRBP的要求分成两层之后，就会发现，越是高阶的要求越有技术含量，而这些技术含量越会影响业务负责人的权力空间，越对老板和企业有利。他们对于HRBP的高要求，天然与大多数业务部门负责人想要建立自己“独立团”的想法是冲突的。当然，我这里说的是大多数业务部门负责人，少数相对成熟的业务部门负责人，其实更想的是利用公司的平台，做成一番自己的事业，而后成为老板身边的合伙人。只不过，后面这种业务部门负责人很少罢了。03 老板？业务Leader？如何选边？上面的内容引出了一个话题，企业老板和业务部门的负责人，他的利益一致吗？老板希望业务单元的短期经营业绩出色，他也希望指向长期的战略业绩同样出色。另外，老板希望业务单元管理基础出色，运转标准化，因为标准化才有确定性。在此基础上，他希望业务单元能够良将如潮，人才辈出。再进一步看，老板还希望减少业务部门内部的大企业病，让人效和财效提升，这就不仅是关注了产出，还关注了投入。各位，你们觉得这些要求，和业务部门负责人的要求一致吗？我看到大多业务部门负责人是这样想的：第一，他们希望业务单元的经营业绩达标。为什么要达标而不是出色？因为达成越好，后续目标越高，所以业务会“藏业绩”。这就成为了一个零和博弈，这里说个题外话，我们解决这个问题的原创工具是“激励尺”，由业务部门认领业绩，认得越高，做得越好，激励越多。第二，他希望业务单元的人事权、财务权、决策权独立，因为这样他才有“独立团”的权力空间。第三，他要求预算丰厚，能够保证自己打仗时有弹药。但同时，他又希望企业对自己的业绩要求低。总结起来就是，“资源都给我，投入要多，然后对产出不要有太多要求”。想想其实也挺幼稚的。但这种幼稚也是被企业惯出来的，他们往往只看业绩的产出，不看投产比。能要到资源的，一定是大业务单元，所以，大业务单元就会一直大，效率也会越来越低。第四，老板要求经营管理标准化，而业务单元负责人是不希望经营管理标准化的。他希望业务单元的经营管理，更高度依赖于个人，依赖他的干将。业务单元的人才，他更喜欢稀缺一点。一般的场景里，老板会说：“你们怎么回事，人才都没有几个，就见你这个业务Leader和俩人在蹦跶？”业务Leader会说：“老板现在确实缺人啊，这个人才要求太高了，就这个人都是我好不容易把他抓到的，现在就靠我们俩苦苦支撑，我们纯粹是凭着对公司忠诚和热爱在投入呀！”演得多好呀，其实，你不就想人再少一点，就只靠你们几个吗？你不就是希望人才都变成你的家丁吗？我们辅导过的某个企业，业务部门里的人明确跟我说：“穆老师，我们这个钱是我们大哥发我的，不是老板发我的。”临走的时候，这个大哥一走，直接就把整个团队带走，气死企业。人家走的人还杀人诛心：“我走，主要是因为我尊重大哥。钱不钱的没关系，主要是受到大哥人格魅力的感染！”你看，老板发的钱全部变成了大哥私人的一种给予。老板的利益，是HRBP和财务BP要独立，要赋能经营；而业务部门负责人的利益，要求HRBP要听话，少管我。这是两个完全不同的要求。面对两种完全不同的利益导向，HRBP你应该如何选择？如果你选择了老板，你又如何能融入业务呢？答案肯定是选老板嘛，企业是属于老板的，HR只有一个客户，就是老板。因为你永远讨好不了业务部门，你给了他100万的人工成本，他要求1,000万，你给他10个人，他要求100个人，这种游戏没有终点。你只有跟老板站在一块去，从推动公司经营的角度，去说服这个业务部门负责人，你才能够获得相应的生存空间，才能解决这种两难。有很多人的HRBP和财务BP做成了业务舔狗，这是不对的。在你失去独立性的时候，你就失去了生存的根基。BP岗位的存在，老板首先要求的就是独立性。你融入业务本身，不代表你要和业务部门负责人打成一片，老板其实是很忌讳BP在下面搞团伙的。04 与BP合作，因为业务部门危机压顶！业务部门天然抵制BP，天然和老板之间有对抗性， HRBP很难有生存的空间。但我们也会看到，在一些企业里面，还是有HRBP和老板、业务部门都形成了良性的合作关系。为什么呢？记住，所有的并肩作战，都是因为危机压顶。只有危机到来的时候，原来不属于一块的两个群体，才会因为危机而合作到一块，相互发现对方的优点。我见过好几段，在企业里面比较好的HRBP和业务负责人之间的那种战友情谊，原来相互看不顺眼，后来面对危机、坐在一块“平事”的时候，双方相互发现对方还挺不错的。有哪几个危机事件会形成这样的效果呢？我总结了一下：第一，业绩压力袭来，再无甩锅理由。当一个业务部门，他的业绩非常能够hold住的时候，他不认为自己需要HRBP。这里必须要提出，我们认为，业务部门如果能hold住业绩，其实并不是一个合理的状态。所有的业务部门，业绩baseline设定的最佳状态，就是“跳起来，摸得着”。当你可以玩弄业绩、玩弄baseline的时候，本质上说明你企业的目标定的不准。所以，一旦有这个业绩压力袭来的时候，他没有甩锅的理由，他就一定会想到，能不能通过人才职能BP的赋能推动业绩的提升？至少他们会把这种尝试当作是可能的解药之一。第二，资源责任下压，需对项目负责。原来有些大型的业务部门，会用大故事去换大预算，预算来了之后，他对结果的产出只负责KPI，不负责投产比。当你要对效能负责的时候，资源责任下沉，业务部门就有经营的压力，他就会想着通过人力和财务的条线更好地去使用这个资源，对资源的效能负责。原来编故事找总部要钱，要到了3,000万的销售费用，怎么用是自己的事，现在每1,000万的销售费用，要产生5,000万的利润，或者5,000万的销售额。有压力了，就会去想销售费用要下来之后，如何通过专业的效能管理，让用出去的钱都有相应的回报？如何通过专业的人效管理，让用出去的人都产生效果？业务部门就会抓费效比，抓人效。第三，业绩闭环无望，死马也要人医。很多业务部门的业绩达不成的时候，他才会想到，要找人力和财务来帮他出出主意，这就好比很多企业找到我们咨询公司的时候，不是因为他做得很好、想要更好，是因为他做不下去了。他们的潜台词是：“穆老师，有没有点特效药帮我解一解？”对于这样的业务部门来说，轮到人力和财务两个BP接锅的时候，很难扭转这个情况，但至少可以让他在这时候听你们的专业，对业绩有一定的助推作用。只不过，死马要医活挺难的。第四，内部效率低下，团队死气沉沉。有些业务部门负责人，很喜欢自己的大哥气质，觉得一顿酒不行就两顿，喜欢在酒桌上收服兄弟。他们甚至会觉得自己挺有企业家才能的，如果自己出去做企业，任正非也搞不过自己。但是管着管着他就发现，管团队没那么简单，团队里面有部门墙、隔热层、流程桶，天天有压力往他身上压，自己又不能总当判官。业务部门内部的风气也没那么好，效率也很低下，大家相互不满意。这个时候，他又会想人力资源BP，你们能不能帮助我们把这个团队内部的东西整肃整肃？第五，团队矛盾突出，需要人力规则。“谁晋升谁加薪，谁降职谁受罚”，这些都需要有相应的人力规则。总部的人力规则不清晰的时候，业务部门就会承受这个瑕疵，在业务运转的过程中，爆发出极大的团队问题，而此时业务负责人就会要求HRBP去打补丁。他们认为：“哎，你们HRBP这个必须把这个规则说清楚啊，你看，我们团队内部关于争议规则形成的矛盾太多了！”第六，应急事件发生，需要人肉盾牌。需要HR必须当盾牌的时候，无非就是裁撤机构、裁员嘛，需要财务BP当盾牌的时候是什么时候？降本增效嘛！整体来看，当危机来临、业务部门进入市场化强考核，多矛盾的状态时候，他们才会想要利用HRBP和财务BP的专业，来解决这些问题。否则，他们宁愿保持现状，因为现状就是对他们最佳的安排，此时，一旦BP被派过来，就是在破坏他们的现状，一定会让他们不舒服。我们要提醒HRBP的是，当业务部门遭遇上述危机，需要你们的专业来解决问题，你们就因此获得一个时间窗，来证明自己的专业价值。而一旦你们不能抓住机会，就会被彻底钉死在“没有专业”的耻辱柱上，从此再无机会。如果你要在这样的耻辱中生存，就只能变成业务负责人的“家丁”。解决问题很重要，但你解决了下面的问题，解不了上面的问题也不行。有些HRBP就甘愿当人肉盾牌，每次裁人的时候，就觉得好像自己挺厉害的。因为自己是HR嘛，看似掌握了人家的命运，但实际上TA也就当了一个人肉盾牌。有可能刚帮企业做完裁员，自己就被裁了。什么HRBP不会被裁员？你能解决上面的危机时，你就真正具有了专业价值，就不会被裁员。更多精彩内容，关注钛媒体微信号（ID：taimeiti），或者下载钛媒体App