从术语不懂到思维误区，从逻辑混乱到沟通失焦，产品新人总会在落地过程中经历“你以为 VS 真相”的认知撕裂。本文不做指责，而是一次写给产品新人的“避坑图谱”，带你识别7大常见错误，厘清行为背后的底层逻辑，帮你少走弯路、快速进阶。以前是新人，后来是骨干，现在带团队，对产品新人来说，前3年养成的思维和习惯，几乎决定了未来的发展速度和高度，回看自己的经历，主要靠踩坑来学习和总结经验，如果有前辈适当点拨，绝对会起到事半功倍的作用。针对当前团队新人常犯的问题，结合自己的踩坑经历，整理了7项容易忽略的问题，期望对新人产品有帮助。一、丧失自主意识某些公司业务过于强势（常见运营或销售团队），表现之一容易向上投诉“产研团队不配合”“业绩不如预期，缺少xx功能支持”，造成产品团队几乎没有话语权。如果产品负责人没能很好的撑起团队，容易变成转手掌柜，让产品经理直接和具体运营对接需求，产品新人因为“害怕”情绪，放弃自身立场，对业务的需求全盘接纳，丧失自己的想法，沦为“外包”，这是新人容易犯的第1个错误。针对这种场景，需要理解：1）产品和业务是合作伙伴，是协助的关系，有共同的目标-帮助业务更好，产品经理是产品的owner，一个功能的上线首先是产品经理的认可，做一个自己都不认可的功能，业务结果必然不好，仍然被认为产品功能不行否则妥协去做，业务结果不好，依然容易被甩锅。2）最重要的事，对个人来说这种环境几乎无法成长，不知道功能的原因背景，不清楚最终的价值和目标，无法做自我复盘提升，产品经理容易被干废。建议：1）调整心态，产品和业务是合作伙伴而非上下级，为最终业绩结果负责，无论你的领导是否这样想和做，你得先有这样的认知；2）在需求过程中， 和业务平等对话，和业务明确背景、目标，判断需求的合理性，站在公司角度，给出可能/更优的建议帮助业务完善想法，这里注意话术表达和行为路径，避免让业务觉得产品不配合&效率低；3）关注数据阶段复盘，业务期望带来10%GMV增长，上线后只有2%，偏差巨大，原因在哪，后续如何规避？有几次基于事实的对话，对于方案有效性容易达成共识，为后续合作奠定基础；#有些新人担心公司有流程制度，到产品经理手上的就是具体的需求描述，那就在自己的职责范围内争取平等对话，如果努力后无法改变，建议更换环境，不要在这里浪费自己的时间二、分不清需求和方案作为产品经理，总是挂在嘴边的关键词是“需求”，但很多人分不清楚需求和方案，容易把两者搞混。最近团队的case：产品经理内部评审时讲了一个需求“针对商品异常巡检列表增加不再提醒功能”，问具体原因，产品经理回复运营方提的需求。问为什么要加，不清楚，和运营沟通后反馈。第一次反馈-有些品不需要处理，不想反复提醒，问“为什么不需要处理”，产品问运营后二次反馈-有些规则调整，无需作为异常规则去处理。最终解决方案：优化了更新巡检的策略，剔除不再需要的规则，运营的原始诉求自然不存在。这是典型混淆需求和方案的case，需求是为什么的问题，方案是怎么做的问题，业务方需要提的是需求“我遇到了xx问题”，可以有期望“xx方案解决”，但最终的解决方案有产品确定，可能会结合优先级、通用性、实现成本等，业务提需求，产研给方案，这是两者合作的边界，避免业务给方案，产品沦为执行者。#有些新人会担心自己不懂，追问业务原因不好意思，这时候可以用柔和的方式表达:xx老师，咱们为什么想要更快的马车呀，我想了解下原因，避免方案跑偏·三、缺少洞察的意识上文的商品异常巡检case，也能说明，很多时候业务方表达的是“具体的问题/某种想象”，感觉有了B功能A问题就会被解决，表述可能是点状的、发散的、表象的，产品经理的价值就是通过不断的追问获取到背后的真实诉求，从而提供更优的解决方案，这就是我们常说的洞察，这也是产品经理往上走最核心的能力-通过实战不断积累提升一眼看透本质的能力。因此产品新人要有意识关注“为什么要做这个需求，是否有更优的方案”，当业务说“给我更快的马车”时，我们需要挖掘背后真实诉求是“如何让我更快的从A点到B点”，结合不同场景，飞机&高铁，而非马车可能是更优方案。#新人刚开始会被安排具体的事项，被要求做好就行，但需要有意识理解：如果不清楚背后真实的问题&诉求，不可能给出好方案，5why是个好的挖掘具体需求的方法论四、忽略关注数据在具体需求的输出过程中，产品新人习惯聚焦在如何实现上，加班加点的理流程、画原型，可如果被问到：这个功能上线后会带来怎样的变化？要么忽略了，要么丢一个业务给的数字，再追问这个数字的计算逻辑，便语焉不详，这是新人容易忽视的第4个问题：容易只关注怎么做，忽略对需求的价值、量化数据的重视。产品经理分很多类型，增长类产品会被强制关注数据，偏工具类产品经理容易忽视数据的作用，特别是对外汇报时，如何能用老板&业务听得懂的话语体，决定产研团队的价值。以我的经验，大部分功能都可以用数据呈现，面向C端的用户尤其要转化成GMV，老板&业务对GMV的敏感度好过转化率。举个例子如果做了商品详情页改版，如何对外表达价值？核心价值是通过xx优化，预计提升转化率，那么多少转化率呢？-如果有其他页面改版的历史经验就借鉴，如果没有可以根据改版大小拍个数据，比如提升5%商详页转化（=订单确认页uv/商详页uv），到这里千万不要停止，5%转化率意味着什么，能否转化成更量化的指标？当然可以，5%转化率意味着5%的GMV提升，如果当前每天100WGMV，该功能的价值5w/天，150w/月，是不是听起来更具象？当然，这里注意推到逻辑的科学性，需要自圆其说，可能会涉及AB测系统，后面有机会单独讲#我刚毕业的前几年，就容易扎到功能实现细节里，每次做完还满满的成就感，到面试的时候才发现，别人关注的都是为什么要做，实现了怎样的数据变化，恰恰是更能体现价值的点，做了一个功能不是价值，带来了5%的GMV增长才是核心竞争力。五、对交付优先级的模糊产品容易踩坑的第5个问题是：对交付优先级的模糊，未能在合适时间交付产品，导致辛苦的付出不被认可我接到过业务团队的投诉：某产品经理a产出需求太慢，早就沟通过了，现在还没开始做。后找小a沟通发现该需求在进行中，只是需求量很大，需要产出周期久，当时没有和业务明确讲清楚，导致实际在做，还背上效率低不积极的黑锅。产品经理初期需求沟通时一定要管理好业务的预期，做好信息的及时同步，比如业务期望啥时候上线，是否来得及？结合需求复杂程度，需求产出和开发时间，最好给出一定的时间预期，比如“下周来不及，对背景不了解，需要先梳理，预计一周需求一周开发，两周后上线”，不能明确的也做好同步“这个需求有点复杂，我收集下你们的诉求，回去梳理下再给个时间点。产品经理在整个项目过程中也扮演“项目经理”的角色，做好业务方的需求管理、定义好自己手头事情的优先级、合理安排时间推进也是必修能力。#说出来都是泪，年轻时候没经验，已经加班加点赶需求，不但没有辛劳，还被业务方投诉到领导，得不偿失六、及时向上同步，减少“惊喜”部分产品经理容易追求完美，总想憋个大招，带来的结果往往是“惊吓”，影响自己对外的靠谱印象。之前有个重要不紧急的项目，交给一个产品经理跟进，过程中没有主动找我汇报，两周后我问进度，和我说快梳理完成，下周可以评审。评审时发现对目标理解有偏差，导致方案推翻重做。在私下沟通的过程中，才和我说实话：有些点确实不清晰，想全部梳理完成后和我对，担心占用我太多时间，也怕问多次让我认为他能力不行···我们总说先完成再完美，产品工作更甚，很多时候新人被一句话安排工作，不清楚时一定要及时对齐，比如有了大致思路，口述或者流程图都可以，对齐后保证大方向不会有偏差，也让领导有掌控感，#什么叫靠谱，事事有回应，凡事有着落就是，你约个朋友旅游，出行前他告诉你有事去不了，你看着手中往返的机票，会不会觉得这人太不靠谱了？七、缺少复盘和总结最后1点对个人成长至关重要，产品经理的成长来自哪里？来自手头一个个项目，踩过的一个个坑，见多了下次自然就会了，这个过程必然离不开复盘和总结。手头有多个需求，不知道优先级，看leader拍过一次，知道可以通过GMV和紧急程度排序···第一次做商品详情页改版，拍了5%的转化率提升，后面发现偏视觉的改版只能做1-2%，如果把订单确认页融合到规格弹窗这种步骤缩短，能带来20%提升，后续重点关注步骤优化··第一次做订单优化，一头雾水，后面学会通过罗列状态机+匹配操作，表述清晰很多，再多订单手到擒来···复盘和总结，让好的经验继续复制，避免再踩下一次坑，一步步就成长#大项目做大复盘，小项目做小复盘，后面有机会单独讲还有哪些是你在刚做产品时没意识到，后面才恍然大悟的大坑？欢迎在评论区分享交流专栏作家观剑，微信公众账号：观剑，人人都是产品经理专栏作家。10年+电商产品经理，前阿里专家，熟悉电商前台营销、后台采购、库存仓储全链路。本文原创发布于人人都是产品经理。未经作者许可，禁止转载题图来自Unsplash，基于CC0协议该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务