Hugo Giralt es cofundador y CEO de Propelland, una empresa global de estrategia, diseño, e ingeniería que ayuda a las organizaciones a transformarse y crecer. Con una visión internacional y una experiencia de décadas en el mundo corporativo, Giralt, miembro del comité asesor de Líderes con Propósito, apunta sus claves para integrar la IA con ética, uno de los temas que se abordará en la segunda edición del Foro Líderes con Propósito. La jornada se celebra este miércoles, 8 de octubre, en la Fundación Francisco Giner de los Ríos, abierta al público, en la que participarán pensadores humanistas, filósofos, científicos, relevantes figuras políticas y líderes al frente de compañías con un firme compromiso con generar un impacto positivo en la sociedad y dejar un legado para las próximas generaciones. En un mundo de profunda crisis de confianza, manipulación, fake news, donde una IA puede suplantar a las personas, ¿qué debe hacer una empresa para ser percibida como confiable? En tiempos de incertidumbre la cultura de confianza es la base de la resiliencia. Y la confianza se construye con propósito auténtico, liderazgo humanista, transparencia, y con una transformación entendida en sentido amplio: digital, cultural y sostenible. Esa transformación bien gestionada trae consigo el crecimiento. La confianza hoy es un activo estratégico, no un accesorio. El Edelman Trust Barometer 2025 muestra que solo un 56-60 % de las personas confía en que las empresas harán lo correcto. Y, sin embargo, «mi empleador» sigue siendo la institución más confiable: un 76 % lo percibe así, aunque ese dato viene bajando. Eso significa que la empresa se convierte en el último bastión de confianza para muchas personas. Creo que esto es una enorme oportunidad para construir confianza en la sociedad para las empresas, sus productos y servicios, así como sus marcas. Para ser percibida como confiable, una compañía debe practicar coherencia radical entre lo que dice y lo que hace. Transparencia, trazabilidad y responsabilidad. No basta con proclamar valores; hay que demostrar con datos y con hechos cómo se traducen esos valores en decisiones y acciones diarias. ¿Puede el avance de la IA aumentar la desconfianza hacia las organizaciones? Es ya una realidad y un reto para todos. Un reciente estudio de MIT (publicado por Fortune) titulado «The GenAI Divide: State of AI in Business 2025» revela que, a pesar de que las empresas han invertido entre 30.000 y 40.000 millones de dólares en iniciativas de inteligencia artificial generativa, el 95 % de los pilotos empresariales no han generado retorno visible en sus cuentas P&L. Solo el 5 % de los proyectos integrados extraen valor económico medible. Ese dato ilustra cuán importante es no solo implementar IA, sino hacerlo con propósito, con integración operativa clara, adaptando la tecnología desde de las personas y la organización, evitando que quede como experimento aislado o «proyecto de laboratorio». Personas, proyectos, empresa. Siempre en ese orden. En Propelland, en proyectos con GenAI y AgenticAI, insistimos en que la IA se aplique con las personas en el centro, con ética y transparencia, explicando qué hace, qué datos usa y reforzando la idea de que amplifica —no sustituye— la relación humana. La clave es el cómo aumenta a las personas, y como anticipar la capacidad real de adopción que tenemos como persona, equipo, departamento, organización, y sociedad. Desde su visión como residente en EE. UU., donde los robots y avances tecnológicos van por delante respecto a España: ¿cómo es la integración y convivencia entre robots y humanos? En EE. UU. se innova primero y luego se regula. Se entiende la regulación como un freno a la innovación. En cuanto a los avances tecnológicos hay dos claros: el primero es la integración de la IA con la robótica, esto va a despegar en los próximos dos años gracias al avance con los «World Models» que complementan a los LLMs para que los robots puedan intuir las leyes de la física en el entorno en el que operan; el segundo, las «gafas» de «mix-reality» que aumentan la interacción en cualquier entorno. En EE. UU. la convivencia ya es cotidiana, sobre todo en B2B y manufactura: robotaxis como Waymo, Tesla, Zoox, robots de reparto en barrios de California, brazos robóticos colaborativos en fábricas. Lo relevante no es la presencia de robots, sino cómo se gestionan las transiciones en los próximos dos años. Más, si vemos lo que viene con la integración de IA y robótica con los «World Models» liderados por empresas como Google DeepMind, XAI, Nvidia es un gran cambio de paradigma (sin considerar añadir a la ecuación la Computación Cuántica que según Sundar Pichai, CEO de Google, se espera que haya un gran salto en casos de uso en unos cinco años). Todos estos avances puede que generen una «crisis de propósito» en cuanto a qué haremos cuando la producción y distribución de productos, servicios, y contenido esté profundamente automatizada. Los programas de reentrenamiento y comunicación son determinantes. La humanización del progreso es necesaria. ¿El avance de la IA y la transformación digital está ocasionando la pérdida de valores humanistas? Ese riesgo existe, pero también es una gran oportunidad. Si la transformación digital se entiende únicamente como eficiencia y automatización, puede arrinconar valores como la empatía, la justicia o la diversidad. La fascinación por lo rápido y lo barato puede desplazar lo justo y lo humano. Sin embargo, el State of Corporate Purpose 2025 de Benevity muestra que el 88 % de los líderes cree que sus estrategias de propósito están ayudando a preparar mejor a la empresa para el futuro, tanto en clientes como en talento. Es decir, los valores humanistas no han desaparecido: dependen de cómo se diseñen e integren en la estrategia. La clave está en equilibrar eficiencia con ética: usar la tecnología como medio y no como fin, y nunca perder de vista el impacto humano. Las empresas que logran este equilibrio no solo evitan la pérdida de valores, sino que convierten esos valores en una fuente de diferenciación y confianza en un mercado saturado de incertidumbre. ¿Es posible humanizar la tecnología y activar la empatía? ¿De qué manera? A lo largo de nuestra historia hemos demostrado que es necesario humanizar la tecnología para que esta sea útil en nuestras vidas y requiere de tres cosas: transparencia radical sobre cómo funciona y qué limita a la tecnología. Diseño inclusivo que reduzca barreras y amplíe la participación. Supervisión humana significativa, que garantice que la tecnología amplifica, pero nunca sustituye, la empatía inherente a las relaciones humanas. En mi experiencia, cuando se combina una visión estratégica clara con un diseño radicalmente centrado en las personas (clientes, empleados, y ciudadanos) y una implementación tecnológica rigurosa, se logra algo más que innovación: se activa empatía a gran escala y se transforman organizaciones desde dentro. Y cuando esa transformación es auténtica —digital, cultural y sostenible— el crecimiento deja de ser un objetivo perseguido y se convierte en la consecuencia natural y duradera del cambio. Usted afirma que el líder del futuro debe ser humanista, ¿cuál es el enfoque en la práctica de este tipo de liderazgo? Un líder humanista no es menos exigente sino más completo. En el contexto cambiante que vivimos —marcado por la aceleración tecnológica, la incertidumbre geopolítica, la crisis climática y la creciente desconfianza social— el liderazgo ya no puede basarse solo en la maximización de beneficios financieros. Un líder humanista entiende que la confianza, la ética y el propósito son activos estratégicos tan importantes como los resultados trimestrales. En la práctica, significa tres cosas muy claras: escuchar de forma radical a todos los stakeholders: empleados, clientes, comunidades, reguladores y accionistas. La complejidad actual exige ampliar la mirada más allá del corto plazo financiero. Tomar decisiones éticas con coraje, incluso si en el corto plazo generan fricciones. En un entorno donde la IA puede manipular, un líder humanista pone límites claros y transparentes al uso de la tecnología. Predicar con el ejemplo, mostrando coherencia entre discurso y acción, y reconociendo públicamente errores. En un mundo donde la información se amplifica al instante, la coherencia se vuelve la fuente de legitimidad. Su brújula es la curiosidad y la perseverancia, aprendiendo y ajustando continuamente en el camino. Desde su experiencia laboral, ¿ha comprobado qué empresas que han abrazado el propósito se han salvado de una crisis de desconfianza? ¿Dónde se sustenta la fuerza del propósito corporativo? Sí, sin duda. Las organizaciones que de verdad abrazan un propósito auténtico logran sostener la confianza incluso en los momentos más críticos. El propósito funciona como un faro en medio de la incertidumbre: da dirección cuando todo lo demás es volátil y recuerda a la empresa por qué existe más allá del beneficio inmediato. Su fuerza no está en los eslóganes, sino en las decisiones difíciles: en cómo orienta las inversiones, en cómo moldea la cultura interna y en cómo se comparte y vive en cada nivel de la organización. Cuando ese propósito se alinea con la acción, se convierte en una reserva de confianza que protege a la compañía en tiempos de crisis y la proyecta hacia el futuro con más solidez. En su intervención en el I Foro de Líderes con Propósito señaló que el propósito corporativo debe ser «significativo, auténtico, creíble, poderoso e inspirador» para funcionar como un verdadero faro. ¿Cómo se pasa de buenas intenciones a la implementación real? La diferencia entre la intención y la implementación está en los sistemas que convierten el propósito en práctica diaria. Muchas compañías formulan un propósito atractivo en un «slide», pero donde se juega la confianza es en cómo lo integran en su estrategia, su cultura y sus indicadores. Para que el propósito sea real, debe: Integrarse en la estrategia, afectando a dónde se invierte, qué proyectos se priorizan y cómo se mide el éxito. Si no cambia las decisiones de inversión, no es propósito: es marketing, greenwashing y solo reporting. Vivir en la cultura interna, desde los procesos de contratación hasta los modelos de incentivos. Un empleado percibe de inmediato si lo que se predica se premia de verdad o no. Traducirse en métricas tangibles, visibles y compartidas con empleados, clientes y reguladores. La transparencia en el impacto es lo que hace creíble al propósito. En definitiva, pasar de las buenas intenciones a la acción requiere valentía estratégica, coherencia cultural y sistemas de medición claros. Solo así el propósito se convierte en un faro real que guía en tiempos de incertidumbre. ¿Qué prácticas recomiendas para garantizar la transparencia sin comprometer la competitividad? La transparencia no es una amenaza para la competitividad, es su mayor blindaje. En un mundo donde todo se sabe al instante, la opacidad es el verdadero riesgo: genera desconfianza, erosiona reputaciones y abre espacio a la desinformación. La transparencia efectiva empieza con rigor en la medición —datos claros, verificables y auditados sobre impactos sociales y ambientales— y continúa con una comunicación honesta, que no maquille logros ni esconda errores. Pero lo más transformador ocurre cuando se convierte en un diálogo vivo: cuando los equipos internos, los clientes o incluso los reguladores tienen espacios para cuestionar y aportar. Las compañías que lo entienden no solo no pierden competitividad, sino que la ganan. El informe What trust looks like in 2025 de Enento muestra que las empresas que convierten la responsabilidad en parte integral de su modelo aumentan su resiliencia y preferencia de marca. Dicho de otro modo: la transparencia bien gestionada no es un coste, es una ventaja estratégica que fideliza talento, atrae inversión y fortalece la licencia social para operar. ¿En qué bases debe asentarse la cultura de una empresa que quiera ser auténtica y trascendente? La cultura es el ADN vivo de una organización. Si quiere ser auténtica y trascendente, no basta con valores en la pared, hay que traducirlos en comportamientos y decisiones. En mi experiencia, las bases son cuatro: propósito compartido, que no sea solo una declaración de la dirección, sino una convicción vivida por toda la organización. Ética operativa, decisiones que prioricen lo correcto incluso cuando el corto plazo invite a lo contrario. Diversidad e inclusión reales, no como cuota, sino como motor de innovación y creatividad colectiva. Aprendizaje continuo, una mentalidad abierta al error, a la adaptación y al cambio constante. Ese cambio cultural y estratégico no solo salvó a la empresa, sino que la convirtió en una de las marcas más confiables e inspiradoras del mundo. ¿Cómo garantizar que esta cultura se viva de manera transversal dentro de la empresa? La cultura sólo se vuelve transversal cuando deja de ser un discurso y se convierte en práctica diaria. Se transmite por la coherencia de las decisiones, por líderes que encarnan el propósito con su ejemplo y por los rituales que refuerzan lo que de verdad importa. En nuestra experiencia en Propelland, trabajando con compañías globales como IKEA o The Coca-Cola Company, lo hemos comprobado una y otra vez: la transformación no ocurre al lanzar un nuevo producto, sino cuando toda la organización respira y actúa en coherencia con el propósito que quiere proyectar sirviendo a todos los stakeholders de forma coherente y consistente. Solo entonces la innovación se convierte en algo más que tecnología: pasa a ser también cultural y sostenible en el tiempo.