O responsável defende que a digitalização do Estado exige mais do que novas ferramentas: implica rever processos, reforçar competências dentro da Administração Pública e garantir interoperabilidade entre organismos para que os serviços funcionem como um sistema integrado.Nesta entrevista à Líder, o gestor sustenta que o maior risco da transformação digital do setor público continua a estar menos na tecnologia e mais na forma como as organizações a integram. Aponta desafios como a revisão de processos ainda desenhados para realidades analógicas, a necessidade de atrair talento tecnológico para o Estado e a urgência de consolidar uma lógica ‘digital-first’. Sem interoperabilidade entre organismos e sem continuidade nas políticas públicas, alerta, qualquer aposta em inteligência artificial ou novos serviços digitais terá sempre impacto limitado.Como avalia o momento atual da Estratégia Digital Nacional em Portugal? Estamos perante uma transformação estrutural ou ainda numa fase de intenções políticas?A transformação digital começa pela vontade e planeamento estratégico. O que sentimos hoje é precisamente uma vontade transformadora renovada e enérgica, desde o Ministro Adjunto e da Reforma do Estado, Gonçalo Matias, até aos vários elementos da sua equipa. Este alinhamento é fundamental, porque o sucesso da Estratégia Digital Nacional vai muito além de estarmos a viver um momento único de inovação tecnológica impulsionado pela Inteligência Artificial.A tecnologia já existe e está madura. O verdadeiro desafio está na sua aplicação em contextos reais, de forma consistente, com impacto concreto nos serviços públicos e na vida dos cidadãos.É aqui que a cultura organizacional assume um papel determinante: a transformação só acontece quando existe uma mobilização coletiva para fazer diferente, para experimentar, para inovar e para colocar a tecnologia ao serviço de resultados claros.Nesse sentido, os sinais são positivos. Temos assistido ao lançamento e preparação de várias iniciativas com um claro propósito transformador. A criação de entidades como a ARTE – Agência para a Reforma Tecnológica do Estado, bem como a definição de uma Arquitetura Comum de TIC para toda a Administração Pública, demonstram que Portugal está a avançar com uma visão mais unificada, estruturada e de longo prazo para a transformação digital do Estado.No entanto, o desafio é escalar. É essencial acelerar a implementação destes projetos, garantindo o envolvimento efetivo das pessoas e das organizações. Apesar de um contexto que continua a ser desafiante do ponto de vista do investimento, vemos que estão a ser lançadas várias iniciativas e projetos estruturantes, alguns dos quais com o nosso contributo direto.Para que esta transformação se consolide de forma sustentável, é necessário assegurar a continuidade das políticas, a estabilidade dos programas de financiamento e, sobretudo, a capacidade de mobilizar as pessoas para adotarem a tecnologia como um verdadeiro motor de inovação e transformação. Só assim será possível responder, de forma eficaz, às necessidades atuais e futuras do Estado e dos cidadãos e empresas. Que papel considera que as empresas tecnológicas nacionais, como a Unipartner, devem assumir na execução desta estratégia?As empresas nacionais têm uma responsabilidade dupla: contribuir para a modernização do país e demonstrar que Portugal tem capacidade de gerar conhecimento tecnológico de referência. A Unipartner tem assumido esse papel ao longo da última década, apoiando entidades públicas em áreas como o atendimento ao cidadão, a modernização aplicacional, a segurança, a gestão de processos e documentos, as infraestruturas Cloud e adoção de IA.O facto de o Estado apostar agora em iniciativas como a Política Nacional de Dados, o Novo Regime de Interoperabilidade e a Agenda Nacional de Inteligência Artificial permite-nos centrar o nosso contributo em trazer inovação aplicada, acelerar a adoção de tecnologia, e garantir que o Estado absorve as melhores práticas e metodologias internacionais já testadas em mercados europeus onde temos vindo a atuar há vários anos. Quais são, na sua perspetiva, os três maiores desafios para uma verdadeira digitalização do setor público?A digitalização do setor público enfrenta hoje desafios que são estruturais e profundos. Primeiro, temos o nosso enquadramento legal e a própria organização do Estado, que necessitam de revisão em várias áreas, com vista à prestação de serviços mais eficazes e eficientes. Por outro lado, há necessidade de simplificar e integrar processos antes de lhes aplicar tecnologia. Muitos organismos continuam a operar com modelos e fluxos de trabalho concebidos para realidades analógicas; enquanto estes não forem redesenhados, qualquer modernização será sempre limitada.Em segundo lugar,é essencial reforçar a capacidade interna do Estado, tanto ao nível da atração de talento tecnológico como da capacitação contínua das equipas. Sem competências atualizadas, a adoção de novas soluções torna‑se lenta e desigual.Por fim, a consolidação de uma verdadeira lógica de ‘digital-first’ continua a ser um desafio determinante. Sem uma visão integrada e uma arquitetura comum entre sistemas públicos, a eficiência e a experiência do cidadão permanecem fragmentadas, mesmo quando existem investimentos significativos em tecnologia. A digitalização do Estado implica mudança tecnológica, mas também cultural. Como se lidera esta transformação dentro das organizações públicas?A liderança começa na definição da visão e propósito de cada organização. É fundamental criar um contexto em que os dirigentes compreendam o impacto da transformação digital e consigam motivar equipas para novas formas de trabalhar. Projetos que acompanhámos mostram que a comunicação interna, a capacitação contínua e o envolvimento dos utilizadores na definição das soluções são determinantes para o sucesso.A Estratégia Digital Nacional deixa claro que transformação não é apenas tecnologia, é cultura, competências e governação. A criação da figura do CTO do Estado, os novos modelos de governação digital e a aposta em programas como o Ecossistema de Inovação Digital na AP ajudam a criar condições de liderança mais sólidas. Que erros têm sido cometidos em projetos de transformação digital no setor público e como podem ser evitados?Os erros mais comuns incluem a implementação tecnológica sem uma revisão prévia dos processos, a falta de envolvimento dos utilizadores desde o início, a dependência excessiva de soluções isoladas sem integração, e por fim, mas não menos importante, a subestimação do esforço de gestão da mudança.Consideramos que, em muitos casos, falta uma visão orçamental abrangente e de médio prazo nas iniciativas de transformação digital. O que temos visto é que as iniciativas mais estruturantes tendem a centrar‑se excessivamente na implementação tecnológica, descurando o esforço necessário de estabilização após a entrada em produção, a gestão da mudança e programas alargados de capacitação e motivação dos funcionários públicos. Falta, igualmente, uma visão orçamental de médio prazo que assegure, de forma sustentável, a adaptação, a melhoria contínua e o acompanhamento da utilização das soluções, tanto ao nível tecnológico como dos processos que pretendem inovar.Estas questões evitam‑se com planeamento, arquitetura, envolvimento das partes interessadas e uma visão orçamental mais abrangente. Na nossa experiência, os projetos mais bem-sucedidos foram aqueles que combinaram visão estratégica alargada com execução criteriosa, bem como capacitação das equipas para que estejam mais predispostas a utilizar o digital para inovarem e tornarem-se mais produtivas. De que forma a experiência acumulada da Unipartner em projetos para o Estado pode acelerar esta nova fase da Estratégia Digital Nacional?A Unipartner acumula uma década de experiência em modernização tecnológica e apoio ao setor público, com centenas de projetos em áreas como a automação de processos, novas formas de trabalhar com Inteligência Artificial, modernização de sistemas e datacenters, infraestruturas Cloud, cibersegurança, entre outros. Esta experiência permite-nos trazer soluções replicáveis, abordagens e metodologias já testadas e com resultados comprovados, modelos de governação robustos e aceleradores tecnológicos que reduzem tempo de implementação e risco.A nossa atividade internacional, como por exemplo, com instituições como a OCDE, a European Training Foundation ou o Turismo e Polícia Irlandesa, onde competimos com players globais, também nos permite trazer ao Estado português diferentes visões aplicadas noutras regiões com sucesso. Que tecnologias considera prioritárias nesta fase — inteligência artificial, automação, cloud soberana, interoperabilidade? Onde deve o Estado concentrar investimento?A prioridade tecnológica deve concentrar‑se naquelas áreas que criam capacidade transversal e impacto imediato. A interoperabilidade é o ponto de partida, porque é o que permite ao Estado funcionar como um ecossistema coeso, evitando redundâncias e assegurando que a experiência do cidadão é contínua e intuitiva.No entanto, a Inteligência Artificial está hoje a assumir um papel central nesta transformação, sobretudo em áreas como o atendimento, a automatização documental e a análise avançada de dados, onde já temos conseguido obter ganhos concretos em vários projetos recentes. A automação inteligente com IA permite libertar recursos para funções mais críticas e acelerar significativamente tempos de resposta. Paralelamente, o investimento em infraestruturas seguras e modelos de cloud soberana é fundamental para garantir resiliência, confiança e capacidade de escalar serviços.Ou seja, a tecnologia deve ser vista e aplicada de forma integrada e não isolada, e o investimento deve refletir essa visão alinhada com as prioridades e responsabilidades de cada organismo público. Como garantir que a digitalização melhora efetivamente a experiência do cidadão e não apenas a eficiência interna dos serviços?A resposta está na medição do impacto do serviço ao cidadão. A digitalização deve começar sempre pela perspetiva do cidadão: rapidez, simplicidade e acessibilidade.É fundamental envolver os utilizadores para identificar de forma efetiva as suas necessidades e expectativas, medir o serviço, ter a capacidade para evoluir continuamente e ajustar o serviço à procura. Alguns dos projetos que conduzimos mostram que a cocriação com serviços públicos resulta em soluções mais intuitivas e com maior adesão.Em linha com a Estratégia Digital Nacional, o objetivo é que tenhamos um Estado proativo, com 100% dos serviços digitais, mas inclusivos e centrados nos cidadãos. Que competências devem os líderes da Administração Pública desenvolver para conduzirem processos de transformação digital com sucesso?São vários os vetores que deveríamos desenvolver na AP, para que o conhecimento não se centre nas tecnologias em si, mas sobretudo no impacto que estas têm nos modelos de operação e na entrega de serviços públicos. É igualmente crucial que se reforcem competências de gestão da mudança, já que qualquer transformação depende da capacidade de envolver equipas, gerir expectativas e criar um ambiente propício à adoção de novas práticas.Realço também a tomada de decisão baseada em dados, que deve passar a ser um pilar estrutural, substituindo abordagens assentes sobretudo em experiência e intuição. Finalmente, é essencial cultivar uma mentalidade de inovação, uma disposição para experimentar, avaliar, ajustar e evoluir continuamente. Só com estes elementos combinados é possível conduzir transformações que perdurem e produzam valor real para a sociedade. Como se equilibra inovação com segurança, privacidade e confiança dos cidadãos?O equilíbrio não é um compromisso entre inovação e segurança: é uma condição para que a inovação seja sustentável. A tecnologia só cria confiança quando os cidadãos sentem que os seus dados estão protegidos e que os serviços públicos funcionam de forma transparente, segura e previsível. Por isso, qualquer iniciativa digital deve nascer com uma abordagem de security & privacy by design, que nos leva a incorporar, desde o primeiro desenho, princípios de proteção de dados, mecanismos sólidos de autenticação, modelos de controlo de acesso e monitorização contínua de risco.Na prática, este equilíbrio constrói‑se ao longo de todo o ciclo de vida dos projetos. Em muitos dos trabalhos que temos realizado com instituições públicas e privadas, aquilo que se revela determinante não é apenas a tecnologia escolhida, mas a forma como se governa a sua adoção: políticas claras de gestão de dados, processos disciplinados de revisão de segurança, ciclos de melhoria contínua e equipas com competências para interpretar riscos e agir rapidamente perante incidentes.A experiência mostra-nos que quando ajudamos os clientes a introduzir automação, IA ou novos serviços digitais, o desafio raramente está na inovação em si – está na criação de condições para que essa inovação seja robusta, auditável e confiável. É esse trabalho silencioso, mas essencial, desde a gestão de identidade à classificação da informação, que garante que a modernização não compromete a privacidade dos cidadãos nem a resiliência das organizações. E quando estas fundações estão bem montadas, a inovação acontece com muito mais segurança e muito mais impacto. Na sua experiência, o que distingue um projeto de transformação digital bem-sucedido de um que falha? É tecnologia, liderança ou cultura?O que realmente distingue um projeto bem‑sucedido é a capacidade de alinhar três dimensões fundamentais: liderança, cultura e tecnologia, mas não de forma abstrata. A liderança é determinante porque define ambição, o objetivo que realmente se pretende atingir com o projeto, clarificando prioridades e removendo barreiras. Sempre que trabalhámos com organizações onde existia patrocínio executivo claro e continuidade nas decisões, os projetos avançaram com ritmo, foco e impacto.A cultura é o fator que sustenta essa liderança no dia a dia. Não basta adotar novas ferramentas; é necessário que as equipas se revejam nas mudanças, compreendam que o benefício deve ser para o serviço público e em última instância para o cidadão, e estejam preparadas para abandonar práticas antigas. Ao longo de vários projetos, vimos que a diferença surge quando as equipas participam desde o início: cocriam, testam, desafiam e fazem parte da solução.A tecnologia é, por fim, o acelerador. Mas não é o ponto de partida.Quando a tecnologia é escolhida antes de se clarificar o problema, o resultado tende a ser soluções pouco utilizadas ou rapidamente obsoletas.Quando é usada para apoiar um modelo de operação claro, com objetivos mensuráveis e equipas preparadas, então sim, torna‑se um catalisador. É esta combinação, e não qualquer um destes elementos isoladamente, que determina o sucesso de uma verdadeira transformação digital. Se pudesse definir uma prioridade absoluta para os próximos três anos na digitalização do Estado português, qual seria e porquê?A prioridade mais urgente deveria ser garantir uma interoperabilidade plena e eficiente entre os organismos do Estado, não sendo apenas um tema técnico, mas sim uma reforma estrutural. Significa simplificar processos, redesenhar responsabilidades entre organismos, harmonizar modelos de dados e criar padrões que permitam ao Estado agir como uma entidade coerente.Sem essa base, qualquer investimento em IA, novos serviços digitais ou modernização de sistemas continuará a ter impacto limitado. Temos visto isso em muitos projetos: a inovação só se traduz em valor quando os dados fluem entre entidades, quando os processos deixam de estar fragmentados e quando o cidadão não precisa de repetir a mesma informação dezenas de vezes.Se conseguirmos caminhar de forma acelerada neste sentido, tudo o resto avança com muito mais velocidade: desde a automatização inteligente ao atendimento omnicanal, desde a eficiência operacional à criação de melhores serviços para os cidadãos e para as empresas.O conteúdo «Sem interoperabilidade entre organismos do Estado, a inovação terá impacto limitado», afirma Fernando Reino da Costa aparece primeiro em Revista Líder.