A liderança moderna enfrenta um ambiente que cresce rapidamente em complexidade, lidando com cerca do dobro de questões sobre a mesa de um CEO em comparação com cinco a sete anos atrás. Essa pressão levou os sócios seniores Kurt Strovink e Carolyn Dewar, co-líderes da CEO Practice da McKinsey & Company — os principais mentores de CEOs da firma — a estudarem empiricamente os 200 principais executivos corporativos do mundo.Seu novo livro, A CEO for All Seasons (Um CEO para Todas as Estações, em tradução literal), detalha as mentalidades e métodos necessários para ter sucesso em um cargo para o qual 68% dos CEOs em atuação admitiram sentir-se “mal preparados” ao assumir. A pesquisa conduzida por Strovink, Dewar e os coautores Scott Keller e Vikram Malhotra revelou que estes líderes de elite possuem hábitos únicos para desafiar a complacência, promover franqueza brutal e manter humildade suficiente para continuar aprendendo.Leia também: CEOs de Apple, Airbnb e PepsiCo são unânimes: vida de líder empresarial é solitáriaOs líderes de alto desempenho estudados no livro se destacam por uma “mentalidade de curiosidade e aprendizado” constante, algo que apareceu “em quase todas as entrevistas”, disse Dewar à Fortune.Os principais líderes são os primeiros a admitir que não sabem tudo, disse Strovink à Fortune. “Não é que fossem sobre-humanos. É que aprendiam mais rápido, eram mais adaptáveis e tinham estruturas… métodos institucionalizados para neutralizar seus excessos e capitalizar seus pontos fortes.”Uma das diretrizes mais marcantes para uma cultura de alta performance veio do CEO do JPMorgan Chase, Jamie Dimon. Segundo Strovink, Dimon diz a suas equipes: “Não tragam sua melhor versão, tragam sua pior versão — coloquem os problemas na mesa.”Dewar acrescentou que isso não tem a intenção de incentivar comportamentos ruins, mas sim promover franqueza organizacional. Significa estar “disposto a compartilhar quando as coisas não estão indo bem… para que possamos consertá-las.”Strovink acrescentou que esse nível de desconforto é necessário, pois grandes líderes devem criar condições para “pensamento extremo, franqueza e construção de confiança ao longo do tempo… eles trazem isso para a sala, colocam na mesa e fazem isso com autenticidade.” Ele disse que bons líderes precisam encontrar uma forma de manter conversas difíceis — que talvez não aconteceriam com outro líder — “mas sem torná-las experiências traumáticas e brutalizantes.”Os desafios da liderança modernaStrovink explicou que aconselhar CEOs, embora seja parte central da missão da McKinsey há quase 100 anos, ganhou novo nível com a CEO Practice, fundada há alguns anos. Isso mostra, em parte, “que o papel do CEO está se tornando cada vez mais importante.” Segundo ele, vivemos em uma era “em que as pessoas criticam a liderança e dizem que é algo ruim e que ninguém quer ser liderado. Mas, na realidade, se você é liderado por alguém esclarecido e eficiente, é algo glorioso — especialmente relevante para essa geração, talvez mais do que nunca.”Dewar recorreu a dados, argumentando que as regras estabelecidas e a prática são vitais agora porque ser CEO é, francamente, difícil. Ela citou reportagens (algumas publicadas pela Fortune) sobre o encurtamento do tempo de permanência de CEOs, “mas, na verdade, isso é bastante bifurcado.” Ela explicou que 30% dos CEOs não passam dos primeiros três anos, e que as chances de um longo comando aumentam significativamente após esse período. Segundo ela, o setor de private equity observa isso de perto, considerando o custo das trocas frequentes de CEOs: “Não queremos rotatividade.” Dewar citou estimativas de que, no S&P 500, US$ 1 trilhão em valor é perdido anualmente devido a transições malsucedidas de liderança.Strovink acrescentou que a pesquisa quantificou o que é boa liderança: “Os CEOs do quintil superior que estudamos criam, ao longo do tempo, valor muito superior para suas empresas, para a economia e para o mundo.” A McKinsey estima que o quintil superior gere 30 vezes mais lucro do que os três quintis seguintes combinados. Liderança — e talento para ser CEO — é “desigualmente distribuído”, disse ele.Jim Rossman, chefe global da área de consultoria para acionistas no Barclays, acompanha há décadas o movimento de fundos que pressionam empresas listadas em bolsa — inclusive quando exigem a troca de CEOs.Em outubro, ele constatou que a substituição de CEOs devido a esses pressões poderia bater recorde em 2025, superando 2024. Ele disse à Fortune que isso torna o cargo de CEO mais frágil do que nunca.“Parece que os ativistas impuseram aos executivos de empresas públicas os padrões de private equity”, disse ele — vendo o CEO “mais como um operador, e não apenas alguém que subiu na hierarquia.”Eles passaram a impor aos executivos os padrões rígidos dos fundos de private equity: desempenho trimestral, máximo foco em eficiência e valor. Isso contrasta com a visão histórica do CEO como “herói local” ou figura reverenciada.Os ativistas perceberam que não precisavam fechar o capital das empresas para exercer controle — bastava comprar uma participação e pressionar o conselho.Rossman apontou que essa pressão operacional é intensificada pela tecnologia, que fornece dados instantâneos sobre desempenho comparativo, e pela consolidação acionária em grandes fundos, facilitando a coordenação entre os principais acionistas. Com isso, conselhos — agora com mentalidade mais parecida com private equity — estão mais atentos à reputação e mais rápidos para substituir líderes considerados insuficientes.Dewar concordou, observando que, “se você considerar o quanto da economia está migrando para empresas privadas ou controladas por private equity, a rotatividade é muito maior.” Ela contou ter ouvido de um conselheiro de private equity que 71% de rotatividade é o padrão. Essa é a razão de sua paixão pela CEO Practice, disse ela: “Como realmente ajudamos CEOs e conselhos a navegar essas fases com sucesso?”O poder da franqueza e do desconfortoPara sobreviver nesse ambiente de alto risco, a McKinsey descobriu que os melhores CEOs são adaptáveis, não necessariamente implacáveis. Eles vencem ao abraçar uma “mentalidade de aprendizagem e curiosidade” e ao estruturar o desconforto internamente.Strovink e Dewar voltaram a citar Dimon, que combate a complacência lembrando que toda grande organização tende a “descansar” — e cabe ao CEO “catalisar e empurrar constantemente”. A “sociologia das grandes organizações” faz com que tudo vire incremental se o líder relaxar.Esse desconforto interno é o contrapeso necessário à pressão externa. Michael Dell ilustra isso, disse Dewar: ele forçava sua equipe a imaginar um concorrente capaz de atender melhor aos seus clientes — incentivando a empresa a “se autodesafiar”. (Ela lembrou que Dell faz isso desde os 19 anos.)Dewar mencionou também como Satya Nadella, CEO da Microsoft, descreveu em outro livro (CEO Excellence) a solidão do cargo, causada por uma “assimetria de informação” — ele literalmente não pode compartilhar o que sabe com muitos colegas. “Ninguém acima ou abaixo dele vê tudo que ele vê”, disse ela. Por isso, considera essencial que CEOs tenham conselheiros de confiança — uma rede de apoio.Em última análise, o livro sugere que os líderes mais bem-sucedidos nessa era acelerada e moldada pelo private equity são aqueles capazes de navegar a dualidade central do cargo: tomar decisões ousadas com informação incompleta enquanto mantêm humildade e aprendizado constante sob demanda permanente por resultados.Os autores destacam que o objetivo é mostrar o “desenvolvimento dos líderes ao longo do tempo”, incluindo a etapa final de um CEO, que prepara a próxima geração. Brad Smith, ex-CEO da Intuit, foi citado como exemplo extraordinário: ele discutiu sucessão com o conselho 44 vezes ao longo de 11 anos — todos os trimestres. Smith se orgulha de ter ajudado muitas pessoas que trabalharam com ele a se tornarem CEOs em outras empresas — sendo um “motor de desenvolvimento de liderança”.Strovink disse que um dos achados mais surpreendentes foi que nesse grupo de 200 líderes não houve o famoso “declínio no segundo mandato”. “Pelo menos nesse grupo, eles não tiveram uma queda. Eles continuaram melhorando ao longo do tempo.”2025 Fortune Media IP LimitedThe post McKinsey estudou os CEOs mais bem-sucedidos da Fortune 500 e descobriu um traço comum appeared first on InfoMoney.