El impacto de la geopolítica en los negocios dejó de ser un asunto reservado para los gobiernos y los analistas de relaciones internacionales. Hoy está en la mesa de las juntas directivas y ocupa un espacio central en las estrategias corporativas.Así lo expusieron John Rodi, socio líder BLC de KPMG en Estados Unidos, y Fabián Echeverría, socio líder BLC de KPMG en Colombia, durante el foro El Efecto Mariposa, en el que se analizó cómo los cambios estructurales y los riesgos políticos están marcando el rumbo de las empresas.Vea más: 'En 5 departamentos ya no se puede transitar 24 horas por la inseguridad': Colfecar“Creo que los últimos dos o tres años han sido una verdadera llamada de atención para las empresas en cuanto a cómo gestionar el riesgo geopolítico. Las compañías han entendido que ya no pueden operar por encima de las tensiones de las relaciones internacionales. Es imperativo que comprendan el impacto de gran alcance que tiene la geopolítica en los negocios y que lo hagan con un proceso disciplinado”, aseguró Rodi en su intervención.El socio de KPMG en Estados Unidos explicó que los directivos están comenzando a mirar más allá de los hechos aislados y a identificar transformaciones profundas que están cambiando la manera en que operan los negocios.“Las empresas y las juntas directivas se están dando cuenta de que necesitan una mirada geopolítica aguda y enfocada para comprender la interacción de riesgos y tratar de observar algunos de esos cambios estructurales que están ocurriendo. No se trata solo de eventos aislados que todos podemos reconocer, sino de transformaciones profundas que están redefiniendo la manera en que las personas y nuestras compañías están cambiando”, mencionó.Vea más: Gremios del país piden mesura y acciones verificables tras la descertificaciónHasta hace pocos años, la relación entre geopolítica y resultados empresariales no era evidente para muchos sectores. Según Rodi, el concepto del riesgo geopolítico como un factor determinante de los resultados empresariales no ha sido ampliamente aceptado fuera de las grandes multinacionales globales que todos conocemos. “En el pasado, el riesgo geopolítico era más una preocupación para los responsables de política pública o para quienes tenían interés en ese aspecto de la vida, pero no se veía como un factor clave para el desempeño de las compañías”, dijo.John Rodi, socio líder BLC de KPMG en Estados UnidosCortesíaLas estrategiasEl directivo advirtió que el reto principal para las juntas no está en entender hechos concretos, sino en unirlos para anticipar cambios de mayor escala. “Aunque las juntas directivas pueden asimilar, sin duda, eventos aislados e incluso macroeventos, creo que el gran desafío ha sido conectar esos puntos y relacionarlos con cambios estructurales”, apuntó.Frente a esto, agregó que el primer paso es garantizar que las compañías cuenten con un proceso sólido para gestionar y considerar el riesgo geopolítico de manera sistemática: identificar los riesgos y eventos clave, establecer planes de mitigación y asegurarse de que, cuando ocurra un hecho que afecte a la operación, existan personas y funciones específicas listas para responder.Vea más: 'Descertificación de EE. UU. afectaría la llegada de turistas a Colombia': Anato “Las juntas quieren escuchar a la gerencia, pero también es muy importante incorporar voces externas: personas que se especialicen en riesgo geopolítico o en visiones económicas, que puedan cuestionar los supuestos de la gerencia. Y el tercer elemento es reflexionar sobre la propia capacidad geopolítica de la junta: qué experiencia tienen sus miembros en negocios internacionales, si se cuenta con las competencias adecuadas en la mesa y cuándo es necesario hacer ajustes”, opinó.La identificación de señales tempranas se convierte en un mecanismo para actuar con rapidez. “Si se observan los riesgos que plantean algunos de estos asuntos geopolíticos, siempre hablamos de la importancia de asegurarse de que existan señales tempranas que las empresas puedan identificar. Hay que analizarlas, responder de manera muy ágil y preguntarse si esas señales podrían obligar a un cambio estratégico dentro de la organización”.Empresas deben preocuparse por riesgo geopolíticoGenerada con IA de GrokSegún Rodi, la clave está en mapear los riesgos con los factores que determinan ingresos y costos. “Se trata de mapear los riesgos clave que afectan a la empresa con los factores principales de ingresos y costos dentro de la organización. En última instancia, eso es lo que determina la sostenibilidad del negocio: qué puede impactar sus ingresos, qué puede reducirlos, qué puede ponerlos en riesgo y qué puede aumentar los costos de la organización al punto de afectar sus márgenes”.Vea más: El Dorado, el aeropuerto número uno en Latinoamérica: ¿qué lo llevó a la cima?Ese mapeo, enfatizó, debe ir acompañado de una estructura clara de responsabilidades, ya que “es fundamental garantizar que las personas vinculadas a esos riesgos, y a los factores de ingresos y costos asociados, tengan la capacidad de hacer ajustes cuando sea necesario. No se trata solo de que sean responsables si algo sale mal, sino de que estén empoderadas dentro de la organización para elevar un problema y tomar medidas que permitan corregir el rumbo”.Un mapeo para ColombiaDesde la perspectiva colombiana, Fabián Echeverría puso sobre la mesa la vulnerabilidad del país frente a las tensiones globales y a los cambios políticos internos. “En Colombia somos muy propensos a los riesgos geopolíticos. Por ejemplo, la alta dependencia de exportaciones a Estados Unidos. Otro de los riesgos es la disputa Estados Unidos/China. No se sabe qué decisiones tomará EE.UU. para mantener el equilibrio. Todos los eventos geopolíticos tienen un impacto fiscal, económico y social”.Echeverría resaltó que en las estructuras corporativas el riesgo debe tener un acceso directo a las juntas. “En una compañía que tenía operación como en seis o siete países, el vicepresidente del riesgo reportaba directamente a la junta directiva. Esa práctica me parece clave porque lo que realmente interesa es llevarle a la junta temas importantes, emergentes y geopolíticos que impacten de manera directa al negocio”.Vea más: La 'batalla' de la empresaria Esperanza Gómez contra MetaEl socio de KPMG Colombia explicó que la frecuencia de los reportes debe ajustarse a la naturaleza de la operación. “Si el negocio es local, por lo menos una vez al año deberían llevar un reporte a la junta. Pero si el negocio opera en diferentes economías y en distintos países, la buena práctica es que esos reportes se presenten de forma trimestral. La dinámica de cambios y evolución es tan rápida que semana a semana surgen novedades que pueden modificar el entorno”.Echeverría añadió que las compañías están desarrollando capacidades internas de análisis para sustentar decisiones estratégicas. “No podemos tomar decisiones ni discutir temas estratégicos que no estén adecuadamente soportados con datos”.El socio de KPMG Colombia advirtió que los riesgos locales también requieren atención prioritaria y destacó que un buen punto de partida para trabajar con la junta es presentar un reporte con la lista de riesgos prioritarios para el país o la región donde se opera. “En nuestro caso identificamos varios riesgos políticos: un tema de gobernanza en Colombia, un aumento en la polarización y, sobre todo, una situación inédita de amenazas a la Constitución a través de decretos”.Directivos de KPMG en el foro 'El Efecto Mariposa'CortesíaEl directivo advirtió que el tiempo limitado de las juntas obliga a maximizar la preparación. “Hay que reconocer que en las juntas directivas el tiempo es limitado: una sesión puede durar una o dos horas y, en el año, solo se realizan unas 12 sesiones. Con tantos temas relevantes no se pueden cubrir todos. Por eso, una práctica útil es enviar reportes previos para que los miembros los estudien y lleguen con preguntas específicas”.Vea más: Gopass se transforma y se convierte en una 'superapp': ¿qué implica?Finalmente, señaló que la fragmentación no solo es geopolítica sino también tecnológica. “Hay una fragmentación por la geopolítica, pero también hay una fragmentación tecnológica. ¿Con qué producto tecnológico vas a estar? Y los ecosistemas que hoy están abiertos, también pudieran estar fragmentados”.Una visiòn empresarialEmpresarios colombianos coincidieron en que la geopolítica ya no es un factor externo, sino que deben ser incorporada a la estrategia de las organizaciones. Doménico Barbato, presidente de Mercado Libre, señaló que la región vive en una coyuntura geopolítica permanente y que esto obliga a las compañías a adaptarse de manera constante.“En Latinoamérica esto es muy común. Lo que debemos hacer como miembros de junta cuando hay un cambio geopolítico es ver cómo afecta o beneficia a la empresa”, afirmó.Por su parte, Sylvia Escobar, miembro de Juntas Directivas, enfatizó en la necesidad de que estos órganos no limiten el análisis geopolítico a una visión de riesgo, sino que lo conviertan en un insumo para la estrategia corporativa.Vea más: Gremios del país piden mesura y acciones verificables tras la descertificaciónEs necesario que las juntas directivas evalúen el impacto de sus decisiones.iStockEscobar insistió en que la sostenibilidad y la diversidad deben estar en el centro de las decisiones. “Si no tenemos diversidad desde la junta no estamos viendo el mundo en el que estamos. Se debe pensar a largo plazo”, señaló.En esa misma línea, Javier Ortiz, presidente de Schneider Electric, planteó que cada empresa debe identificar las tendencias que definirán su rumbo. “Es fundamental que se identifiquen las megatendencias que moldean la compañía y sobre eso hacer una estrategia”, explicó.Desde el sector aéreo, Erika Zarante, CEO de Latam Airlines, dijo que la gobernanza debe ir más allá de los marcos normativos para fortalecer la competitividad y anticipar los desafíos globales. “Las juntas deben entender que no deben gestionar solo con lo que la norma dice, sino que deben ir más allá”, concluyó.Vea más: ‘Nos soñamos un norte del Cauca y un suroccidente totalmente seguros’: ProPacíficoDIANA K. RODRÌGUEZ T. Periodista de Portafolio