Foto: Julián Mora, vicepresidente corporativo de BancolombiaPor: Julián Mora, vicepresidente corporativo de BancolombiaEn los últimos años he visto algo que se repite en todas las organizaciones, sin importar su tamaño o sector: muchos de los desafíos estratégicos son, en el fondo, desafíos culturales.Podemos hablar de mercado, tecnología o competencia, pero la verdad es más simple: los resultados los logran las personas, y es la cultura la que define cómo trabajamos, cómo lideramos y cómo tomamos decisiones bajo presión. Por eso defiendo algo que a veces incomoda: la cultura también es estrategia. No existe el falso dilema de que una se come a la otra; se necesitan y se potencian mutuamente.Existen tres pilares que sostienen a las empresas que realmente perduran: propósito, estrategia y cultura, por ejemplo, en Bancolombia son fundamentales para guiar a nuestro talento.El propósito es la razón que nos impulsa a tomar acción, la estrategia marca el rumbo y la cultura define la forma. Y esa forma está sostenida en mínimos vitales que no negociamos: ser humanos, actuar con integridad, tener al cliente en el centro de todo lo que hacemos y crecer sosteniblemente.Cuando uno combina esos cuatro elementos, aparece el pensamiento ganador: sin arrogancia, sin mediocridad, con una mentalidad dispuesta a explorar, aprender y confiar para responder a los desafíos del entorno y habilitando conversaciones francas —incluso las difíciles— que permiten avanzar con coherencia en la construcción de un mejor futuro.Y no se trata solo de convicción: los datos lo respaldan con fuerza. Un estudio de Gallup encontró que las empresas con culturas sólidas registran 23 % más rentabilidad y hasta 18 % más productividad frente a aquellas donde la cultura es débil o está desconectada de la estrategia.Por el contrario, cuando la cultura es difusa, las organizaciones enfrentan mayor rotación, menor compromiso y decisiones que se dispersan en lugar de empujar en una misma dirección. Es decir: no cuidar la cultura no es solo un riesgo humano; es un riesgo financiero real.Para que la cultura sea un motor de ejecución, tiene que estar explícitamente en el mapa estratégico. Si se queda por fuera, se pierde margen de maniobra, claridad y velocidad. La cultura se debe medir, interpretar y gestionar con la misma disciplina con la que medimos los indicadores del negocio.Identificar brechas culturales ya no es opcional y ahí los líderes tenemos un rol determinante: somos referentes, vamos al frente, y desde nuestro comportamiento habilitamos —o bloqueamos— la cultura que queremos ver en nuestros equipos.La cultura no es un discurso, es práctica diaria. Se expresa en los momentos que importan: cómo conversamos, cómo enfrentamos un error, cómo actuamos cuando nadie está mirando y cómo tomamos decisiones cuando el tiempo apremia. Y estoy convencido de algo: las organizaciones que entienden esto son más resilientes, más competitivas y más sostenibles. Porque cuando la cultura impulsa la estrategia, los resultados dejan de depender del azar y empiezan a depender de la coherencia.