Números recentes apontam para Portugal entre os países europeus com níveis mais elevados de burnout, o que coloca os temas da segurança psicológica, a sustentabilidade da carga de trabalho e a liderança centrada nas pessoas no topo das agendas da temática da Gestão de Pessoas, em tudo alinhado no contexto Love & Care.Evgenia Panova, Diretora de Recursos Humanos da Joom, lidera a estratégia global de talento da empresa desde 2017 onde tem colocado o foco na construção de equipas de alto desempenho, no desenvolvimento de processos de RH escaláveis e no apoio ao crescimento internacional da empresa. Em conversa com a Líder, Evgenia Panova conta os desafios e as principais conclusões que retira da integração desta filosofia na Joom e o real significado de ser uma organização people first.Como surgiu a abordagem Love&Care na Joom e em que consiste, na sua essência?O Love&Care não é uma iniciativa nem um programa isolado. É um dos elementos-chave de toda a estratégia de Recursos Humanos. Gosto de lhe chamar uma lente através da qual olhamos para a forma como trabalhamos com as pessoas e tomamos decisões. Entrei na empresa há quase dez anos e esta abordagem foi crescendo de forma muito natural. Está profundamente ligada à minha própria personalidade e mindset. Sou uma pessoa muito orientada para as pessoas, atenta às pequenas mudanças na energia e no ambiente das equipas. Importa-me o impacto que as decisões de negócio têm na vida real das pessoas, e não apenas nos números. Ao mesmo tempo, preocupo-me genuinamente com a empresa, porque fiz parte da sua construção desde o início. Para mim, pessoas e negócio nunca foram prioridades concorrentes – são inseparáveis.Não consigo chamar sucesso a uma empresa cujas pessoas estão esgotadas. Mas também acredito que uma organização não prospera se o conforto substituir a ambição. O “Care” representa exatamente esse equilíbrio permanente entre cuidar das pessoas e cuidar do negócio. Já o “Love” reflete uma filosofia muito simples, alinhada com os nossos valores: gostar verdadeiramente do que fazemos e dedicar-nos por inteiro a cada tarefa. Só quando nos importamos genuinamente com o nosso trabalho conseguimos torná-lo excecional. Para mim, a atenção ao detalhe é essencial, é aí que a magia acontece. O que significa, na prática, ser uma organização people-first?Ser uma organização people-first não significa ser menos exigente. Atuamos num mercado global altamente competitivo e, por isso, definimos expectativas elevadas, somos transparentes em relação ao desempenho e não abdicamos de uma elevada densidade de talento. Ao mesmo tempo, tratamos as pessoas com cuidado e respeito. Acreditamos que é possível construir uma empresa internacional, ambiciosa e de crescimento rápido sem perder de vista a forma como as pessoas se sentem ao longo desse percurso. Uma coisa não exclui a outra.Que práticas ou políticas melhor refletem esse cuidado com as pessoas?O cuidado manifesta-se de várias formas no nosso dia a dia. Damos grande importância ao feedback sistemático dos colaboradores e fazemos questão de o considerar nas decisões. Investimos de forma consistente na formação das lideranças, sobretudo em áreas como feedback, segurança psicológica, comunicação e outras competências-chave. Disponibilizamos programas de apoio psicológico, garantindo acesso a ajuda profissional sempre que necessário, e procuramos apoiar as pessoas em momentos importantes da sua vida, como processos de relocalização, parentalidade ou situações pessoais mais difíceis.A relocalização é um bom exemplo deste cuidado em ação. Transferimos muitos profissionais de diferentes países para a nossa sede em Lisboa e, para tornar este processo mais simples, desenvolvemos guias muito detalhados que cobrem todas as etapas da mudança. Ajudamos a resolver questões práticas do quotidiano, reduzindo o stress associado à transição, e oferecemos cursos de língua para facilitar a integração na cultura portuguesa. Outro exemplo é o programa “Move Closer”, através do qual apoiamos financeiramente colaboradores que optam por viver mais perto do escritório, tornando o trabalho presencial mais conveniente.A saúde é, sem dúvida, a nossa maior prioridade. Tivemos um caso em que uma colaboradora adoeceu gravemente na Turquia e organizámos um voo em classe executiva para Portugal, com ambulância à espera no aeroporto. A situação era crítica e ela teve de ser internada em cuidados intensivos, mas conseguimos garantir que recebeu tratamento imediato. No dia a dia, quando algo acontece na vida pessoal de um colaborador, este sabe que pode recorrer ao departamento de Recursos Humanos. Recentemente, um colaborador foi diagnosticado com depressão e sentiu dificuldade em falar sobre o tema ou pedir baixa médica. Garantimos o tempo necessário para a sua recuperação e fizemos questão de assinalar esse apoio com um gesto simples, mas significativo, como o envio de flores. A liderança pelo exemplo é um dos vossos pilares, impulsionado pelo CEO, Ilya Shirokov. Como isso se reflete na cultura de bem-estar da Joom?Acredito profundamente que um líder deve sempre liderar pelo exemplo. Nada motiva verdadeiramente as pessoas se o próprio líder não seguir os princípios que defende. O Ilya Shirokov estabelece padrões muito elevados de responsabilidade e entrega de resultados em tudo o que fazemos.Ao mesmo tempo, demonstra que o bem-estar não está separado do negócio. É extremamente disciplinado no trabalho, mas também no cuidado com a sua saúde física, praticando desporto regularmente. Dá igualmente prioridade ao tempo com a família e aos seus interesses pessoais. Esse exemplo acaba por influenciar naturalmente toda a organização. Não posso falar por todos, mas para mim, pessoalmente, o impacto do seu exemplo é muito significativo. Tendo equipas distribuídas internacionalmente, como garantem que o Love&Care é aplicável a diferentes países e culturas?Não procuramos que tudo seja exatamente igual em todos os contextos. Existem elementos comuns em toda a Joom, como os valores da empresa, os modelos de desempenho e feedback e os padrões de liderança. No entanto, damos muita importância às diferenças culturais. Os benefícios e os apoios são ajustados à legislação e às especificidades culturais de cada país. Sempre que entramos num novo mercado, promovemos formações específicas para os gestores, focadas no contexto cultural local, na legislação laboral, nas normas de comunicação e nas expectativas das pessoas nesse país. A confiança é frequentemente apontada como um elemento-chave. Como se constrói confiança em contextos multiculturais e, muitas vezes, remotos?Desde o início que construímos a empresa com base na confiança e no respeito. Isso é algo que se ouve consistentemente da parte das lideranças, incluindo o CEO. Um dos nossos valores fundamentais é o “Open and Honest”. Na prática, significa comunicarmos de forma aberta e respeitosa. Não nos escondemos atrás de formalismos excessivos, jogos políticos ou silêncio. Damos feedback não para criticar, mas para ajudar a crescer. Assumimos os erros em vez de os defender. Somos honestos com os outros e connosco próprios. Este nível de transparência cria algo muito poderoso: clareza. E é essa clareza que torna a confiança verdadeira possível. Que aprendizagens retirou, enquanto HR Director, da implementação da estratégia Love&Care?Retiro três lições essenciais. O cuidado sem padrões elevados conduz à mediocridade. Os padrões elevados sem cuidado conduzem ao burnout e à rotatividade. O verdadeiro desafio está em conseguir equilibrar ambos. Apesar da tendência para modelos mais empáticos, continua a existir resistência cultural. Porquê?Muitas organizações ainda operam com um falso dilema: ou desempenho ou humanidade. Existe também o receio de que o foco no bem-estar reduza a performance. No entanto, o negócio, tal como a vida, é uma maratona, não um sprint permanente. Por vezes é necessário acelerar, mas não é possível fazê-lo constantemente sem esgotar as pessoas, o que acaba por comprometer os resultados.A alta performance sustentável exige maturidade emocional à escala da organização. Exige líderes que compreendam gestão de energia, segurança psicológica e resiliência a longo prazo. Para mim, o bem-estar não se resume a benefícios ou férias extra. Trata-se de equilíbrio, que é diferente para cada pessoa. Para uns, significa flexibilidade; para outros, limites claros; para outros ainda, objetivos ambiciosos acompanhados de um forte sistema de apoio. No fundo, o bem-estar passa por criar um ambiente onde as pessoas conseguem ter um desempenho elevado durante anos, e não apenas num trimestre. Que perfis ou referências considera essenciais para quem trabalha na área da gestão de pessoas?Sem hesitação, Bill Campbell. Recomendo vivamente a leitura do livro Trillion Dollar Coach. É uma leitura fundamental para qualquer líder de pessoas.O conteúdo Evgenia Panova: «Não consigo chamar sucesso a uma empresa cujas pessoas estão esgotadas» aparece primeiro em Revista Líder.