硬件项目不是“照着软件节奏做一遍”，而是一场关于资源、节奏与协同的复杂博弈。本文从0到1拆解硬件项目的全流程，覆盖立项逻辑、角色分工、关键节点与风险控制，是一份值得产品操盘手收藏的项目管理地图。一、该文章的目的该篇文章尝试从硬件项目管理的流程出发，让首次带项目的研发、产品或供应链同学，能快速建立全局视角，少踩坑、少返工、少熬夜。更愿借该篇文章与同行互通有无，一起把“不确定”变成“可复制”，让好创意顺利走向千万用户的手中。二、结论先行1、硬件项目管理环节：一共历经9个阶段，依次顺序为：产品需求阶段，市场调研阶段，立项阶段，EVT阶段，DVT阶段，PVT阶段，MP阶段，产品维护阶段，售后阶段。2、文章以文字为主、配图为辅：为方便阅读与理解，本文尽量用文字把流程和模板讲透，减少图片干扰；所有模板也已转成文字写入正文。如有需要原版模板可私信我。三、项目管理核心环节简述1、锁定干系人（重要）：能影响项目决策、活动或结果，或会被项目决策、活动或结果所影响的任何个人、群体或组织。1）项目发起人：可以是出资方/股东/高层，决定预算、商业目标、里程碑，一票可砍项目。2）硬件项目经理：统筹进度、资源、风险、跨部门沟通，向高层汇报。3）产品经理/ 产品 Owner：输出 PRD、Roadmap，对功能、成本、上市窗口负全责。4）嵌入式/硬件研发团队：电路、PCB、结构、射频、电源、EMC、测试工程师；交付可量产的板级与整机方案。5）软件／固件团队：BSP、驱动、协议栈、App、小程序、云端后台；与硬件联调，保证端到端体验。6）工业设计（ID）与用户体验（UX）：外观、材质、交互流程，直接决定销售卖点与用户口碑。7）供应链与采购：芯片、器件、模具、线材、包材的选型、议价、第二供、备货计划；主导 Cost Down。8）制造与品质团队：试产、产线平衡、良率爬坡、可靠性测试、认证（CE/FCC/CCC）、售后RMA。2、控制进度+成本（重要）：1）进度-排的准：用“逆向里程碑法”把上市日倒推到天，生成 3 级节点——L0（上市）、L1（EVT/DVT/PVT/MP）、L2（PCB 发板/模具 T0/认证送样），每个节点带“交付物+质量标准+责任人+签字表单”。维护《长交期物料清单》采购与硬件设计任务并行，模具串行排程（ID 手板冻结前 1 周，结构提前介入堆叠；钢料粗加工与 3D 细节同步进行，T0 目标比传统串行提前 3 周）。2）进度-看得见：每周五 PMO 组织“三周滚动”（3-Week Rolling）：重新估算剩余工作量，用 EVM 指标（SPI、CPI）红黄绿灯预警；SPI1 美元必须提供≥2 家替代料，采购每周更新比价，低于目标价 10 % 亮绿灯才可通过。在 RFQ 阶段就要求供应商提供 1 k/10 k/50 k/100 k 四档阶梯价，并写入框架协议；量产前 4 周按实际预测量自动匹配阶梯。6）成本-省得下：建立“家族模块库”——螺丝、卡扣、USB 胶芯、按键帽统一成 3 种规格；通用件使用率 KPI≥70 %，未达标硬件经理绩效减 10 %。BOM 里设“项目专用料”标签，EOL 前 3 个月销售提供消耗预测，剩余部分成本直接从项目奖金池扣回。3、其他软技能（通用）1）通用技能：目标（预期）管理，沟通（协同）管理，过程（沉淀）管理，底层（逻辑）管理，向上管理，这些可以自行百度强化学习下，每个人的方法不尽相同。四、项目各阶段名词释义1、ID：ID（Industrial Design）是指工业设计，硬件项目中习惯称为指产品外观造型、材质、手感、颜色搭配等方面的设计。2、MD：（Mechanical Design）代表的是结构设计，是在ID方案确定后，继续完成产品内部构造的设计，包括零件拆分、受力分析、材料强度校核与装配方式等。3、嵌入式工程师：把看得见摸得着的硬件（MCU/CPU、传感器、通信模块、电源、外设）和看不见的软件（驱动、协议栈、RTOS/裸机、应用算法）焊接成一套能脱机自主运行的专用系统，并负责让它长期稳定、低功耗、实时响应、可维护、可量产。4、硬件工程师：把看得见摸得着的硬件（MCU/CPU、传感器、通信模块、电源、外设）和看不见的软件（驱动、协议栈、RTOS/裸机、应用算法）焊接成一套能脱机自主运行的专用系统，并负责让它长期稳定、低功耗、实时响应、可维护、可量产。5、软件工程师：把“业务问题”翻译成“可运行代码”的人——他们用编程语言、算法与工程方法，把需求变成可靠、可扩展、可维护的程序，让硬件、服务器或云端按需运行，并持续交付功能、性能与安全都达标的软件产品。6、互联网平台：智能硬件项目通常配套 App、小程序、网页和云后台等软件系统；为与嵌入式软硬件区分，下文统称“互联网平台”，且由独立的互联网团队负责，与硬件（嵌入式）团队分开管理。7、模具：指的是用于成型物品的工具，它由多种零件组成，不同模具对应不同零件。例如，手机的模具包含前壳模，后壳模，中框模，USB-C充电口&密封圈模，扬声器/麦克风/耳机网孔镶件模等等。五、项目管理总体流程由于硬件部分研发周期长、成本高，模具、认证、长交期物料一旦启动便难以回头，任何需求反复或设计变更都可能带来“一次返工、三月延期、百万成本”的放大效应，因此整体节奏更偏向传统的瀑布式流程：需求→设计→验证→量产，每一阶段必须冻结交付物并设质量阀，才能进入下一环节。但瀑布不等于“单线程”：在冻结点前，ID、结构、电子、软件、供应链、认证六条工作线可并行前置（如手板与关键器件选型同步、PCB 一版打样与预认证扫描同步、模具粗加工与细节 3D 并行），用“阶段门+并行工程”既锁住需求漂移，又压缩总周期，实现“瀑布骨架、敏捷血脉”的硬件项目管理。整体流程如下：六、阶段（一）：产品需求阶段1、结论先行：产出物是产品需求池，并给出价值的初判。2、在智能硬件的需求阶段，我们同样从“一个闪念”出发，却先要把“闪念”放进市场这台冷冰机里速冻——用数据回答两个问题：创意靠不靠谱？蛋糕有多大？3、与软件不同，硬件的每一次“小步试错”都等于长交期物料、开模费、认证费和不可回收的六到九个月时间；MVP 不再是几行代码，而是一块沉甸甸、烧掉百万现金的电路板。方向一旦跑偏，团队信心、现金流和上市窗口都会被一起拖进深渊。4、因此，在画第一根线条、下第一颗芯片订单之前，必须用比软件更严苛、更前置、更量化的市场研究，把需求冻结成“可销售、可量产、可盈利”的硬指标，再让项目真正滚入设计阶段。5、需求阶段的格式示例：6、需求来源：a、boss提的需求，产品经理/自己根据认知和敏感度发现的需求；b、竞品对手分析得到的启发；c、行业峰会的需求；d、其他同事（用户，销售，运营，客服等）反馈的需求；e、市场调研发现的需求；f、产品售后数据分析得到的需求；g、供应链与技术革新催生的需求；h、政策法规/标准更新带来的刚性需求；i、跨界合作/生态伙伴的接口需求；l、投资人与资本市场故事线需求等。七、阶段（二）：市场调研阶段1、结论先行：产出物是市场需求说明书。2、借助行业报告锁定产品大方向，用数据平台抓取出货量、单价与供需曲线，摸清上下游供应链产能与需求量级；再透过用户访谈洞察目标人群对产品概念的接受度与功能痛点。3、综合上述信息，在立项前输出一份市场需求文档，必须涵盖：目标市场画像、用户特征、需求清单、心理价位、成本/利润区间、关键供应商列表及初步营销策略。4、项目预研分析工具：主要介绍6大工具。a、外在因素分析：PEST（政策，经济，社会，技术）。b、五力模型（行业内竞争、供应商、购买者、潜在进入者、替代者）。c、SWOT分析（外部机会威胁分析；内部资源、能力优劣势分析）。d、价值链（基本活动包括采购、生产、销售、售后服务等，支持活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等）。e、相互依存分析：技术伙伴，当地政府，合同商，技术团体，大学，投资公司，营销伙伴，用户群，分销商等。f、能力平台分析：有利资产（包含有形和无形资产：实物资产，位置/区域，营销网络，品牌，专利，关系），卓越能力（创新，内部协调，市场定位，成本效率，人才管理）。5、市场需求说明书模板一共包含6个大类，详情如下：a、文档介绍（文档目的，参考文档，术语与缩写解释）；b、市场问题和机会（现有市场存在的问题和机会，目标市场分析，替代品和竞争品，市场分析结论）；c、用户说明（目标群体特征，典型用户形象，用户场景分析，关键用户需求）d、产品说明（产品定位，产品功能性需求，产品非功能性需求，用户利益关系）e、总结/结论f、附件(调查报告图表)。6、补充一个竞品分析模板：共三个大类，分别是品类，市场和产品。a、品类包含：序号和图片等；b、市场包含：产品主图，店铺品牌，产品标题，价格实际到手价当月销量，收藏量累计评价，SKU数，SKU内容SKU占比展示场景，评价数，连接等。c、产品包含：主要卖点，使用方式，安装方式，主体形式，配件，系列化，通风沥水，承重，材质，风格，颜色，优缺点等。八、阶段（三）：立项阶段1、结论先行：产出物是立项申请书，立项决议。2、这个阶段主要是将之前的用户需求/市场需求转化为产品需求，最优先考虑的就是评估可行性和ROI。立项阶段需要有具体的产品需求规格说明书，对产品的软硬件功能，成本，性能，外观等有清晰的描述。3、硬件项目团队成员：又叫PDT（产品开发团队）。a、硬件项目包含11个岗位：分别是ID设计，UI设计，结构设计，APP开发，固件开发，服务器开发，电子工程师，软硬件测试，采购，品控，项目经理等团队。b、较软件项目团队成员多了ID、结构、包装、硬件、软件、生产、认证和销售等环节。初步看来，智能硬件所需人员大概是软件的2倍，这么多的人，对项目的进度管理和成本管理也是一大挑战（详情前文的核心环节简述）。4、立项申请书的模板示例：共7个主要章节，分别是：项目背景，项目功能范围，项目组织结构，项目资源计划，项目里程碑计划，项目风险问题，项目交付的前提条件等。a、项目背景：共3个小环节。a）项目背景（主要描述发起的缘由）。b）项目目标（主要3个思路：用户全生命周期管理的目标，新老系统的对比，费用的测算（主要突出ROI，评估预期收益））。c）业务规划图：按用户旅程和业务结合规划平台未来构想。b、项目功能范围：主要描述该项目的功能有哪些，确定一个业务范围。注意点一定要用业务的口吻描写功能范围，不是一个一个功能。a）包含：功能模块（和业务规划图呼应），二级功能模块，功能描述，需求提出方，验收方式等。以表格的形式更直观。b）系统对接部分：明确对接的内外部系统有哪些，涉及到哪些服务，提前规避项目失败的潜在风险。c）技术要求部分：对项目中的系统技术提出了要求，例如，敏感数据保护，数据备份，技术相应时间，私有化部署等。c、项目组织结构：以组织架构格式列出参与项目的核心让干系人a）示例：项目经理->业务负责人/财务负责人/技术负责人/采购负责人等等->项目对应的业务模块人员->等。d、项目资源计划：参与这个项目的所有干系人都是资源a）示例：资源名称，项目角色，项目中的工作内容，进场时间，退场时间。e、项目里程碑计划：按立项申请书，初步列出里程碑事件。a）示例：里程碑阶段，计划开始时间，技术结束时间，主要交付物。f、项目风险问题：主要描述项目中的风险问题。a）示例：风险问题描述，优先级，应对解决方案，责任人，计划解决日期。g、项目交付的前提条件：列出优先完成的必须条件内容。a）示例：内部组织名称，模块名称，模块描述，对接责任人，备注等。九、阶段（四）：EVT阶段1、结论先行：将图纸转化成实物，从0->0.x，手板工程样机，验证设计基本功能和性能。主要包含5个环节，列出其中4个环节的核心产出物。a、ID产出物：ID设计稿，ID评审，ID手板验证结果且确认封板。b、MD产出物：MD设计稿，MD评审，报价资料发布，模厂报价及确认模厂，模厂确认及结构修改，结构打板验证结果，开模资料确认表。c、硬件产出物：设计文件（PCB Gerber文件，PCB原理图，布线图），生产文件（BOM清单，贴片坐标文件，样机测试报告）。d、嵌入式产出物：方案设计（系统架构，功能模块，数据结构等），软件设计（软件驱动，系统/算法设计开发，通信数据协议等），软件测试（在模拟仿真环境/开发版上进行测试），文件（软件方案设计说明书和代码）。2、EVT(Engineering Verification Test)指工程验证，产品开发的关键环节，主要用于验证产品设计是否满足既定的工程规范和功能要求。其核心目标是在早期阶段发现并解决设计缺陷，确保产品从原型阶段顺利过渡到量产阶段。3、环节一：ID设计a、结论先行：大致流程如下：ID 方案设计并评审→手板打样→PCBA 试装→手板优化→按需再次打样验证（循环至满足设计要求）→手板定型→模具开模（含试模/改模）→样品签样；全程由 ID 设计师、结构设计师、硬件工程师协同沟通，确保外观方案可装配、易开模。b、ID设计注意点：主要考虑下面4个核心点：场景交互（角色、场景、时间、任务，非常重要），外观造型（产品风格和造型，且设计的形体必须能开模，考虑拆件和能否装的进去等因素），产品材质（复杂弧度和拐角建议用塑料/硅胶），表面处理（通常有彩色喷绘、丝印、晒纹、喷油处理技术）。4、环节二：MD设计a、结论先行：大致流程如下：结构方案设计及评审→3D 建模/堆叠验证→手板打样→PCBA/器件试装→结构优化→再次打样验证（循环至满足强度/散热/EMC/装配要求）→结构手板确定→模具开模（试模/改模）→样品签样（设计过程需结构、ID、硬件、工艺、模具多方协同，确保壁厚均匀、拔模斜度合理、无倒扣、易量产）。b、MD注意点：须以 ID 造型与主板等核心器件为基准，统筹内部堆叠；兼顾强度、装配便利性与脱模可行性，含运动件者尤须保证其动作灵活、运行稳定。5、环节三：硬件工程师a、结论先行：大致流程如下：电子元器件选型→原理图设计→原理图评审→PCB 设计（Layout）及评审→PCB板打样/开发板验证→贴片（PCBA）→软/硬件调试→PCBA改板→程序烧录→软硬件联调。b、硬件工程师注意事项：主要就2个问题：PCB设计（兼顾走线最优、SMT 可制造性，数模分区隔离，预判并消除元器件与网络间潜在 EMI（重点排查“隐形”干扰源）），元器件选型（成本问题，不要选偏门料）。6、环节四：嵌入式工程师a、结论先行：大致流程如下：确定需求→芯片/外设选型→硬件接口协议确认→搭建开发环境（IDE/调试器/交叉编译链）→启动代码/时钟/外设驱动 Bring-up→板级支持包（BSP）与驱动开发→中间件移植（RTOS/文件系统/协议栈）→业务逻辑编码→单元测试（单元测试/CI自动化）→联合调试（与硬件、APP、云端联调）→性能、功耗、稳定性优化→产测工位脚本 & 固件烧录方案→版本冻结→后续 OTA 升级维护。b、嵌入式工程师注意事项：前期可以在虚拟硬件环境开发，后面基于PCBA实现虚拟环境没有的功；可以进行多方案PK，新技术先搭实验板跑通再上车；能复用成熟模块就复用，旧坑绝不再掉；对外接口兼顾安全、易用、一眼就会7、环节五：互联网平台a、结论先行：大致流程如下：确认需求→产品设计 →设计评审 →方案设计→ 方案评审→ 软件开发→ 测试调整→ 发布上线。和纯软件开发差不多，只是多了一些和硬件数据交互的问题b、互联网平台注意事项：输出的文档多为产品原型（包含PRD），注意开发人员是互联网平台的开发工程师，例如客户端工程师，服务端工程师等。可完全独立开发，只需在方案阶段把与硬件通信的数据协议定死，再用模拟终端把设备端和平台端的开发解耦。8、EVT阶段注意点：a、ID和MD先后问题：受产品To c还是ToB影响。To C 产品，颜值在线、配色讨喜、握感舒适，往往就能左右消费者买不买；To B 产品则看结构是否合理、体验是否高效，这直接决定客户的使用效率。b、外观&结构（ID、结构、模具）、嵌入式软硬研发与互联网软件研发并行启动。c、该阶段须锁定外观结构并输出3D打印手板，同步完成嵌入式软硬件及互联网平台1.0版本；根据烧录程序、组装样机，开展以下测试：功能测试，能耗测试，性能测试等。十、阶段（五）：DVT阶段1、结论先行：验证产品设计效果及可制造性，从0.X->1，模具工厂样机，又叫开发样机，验证产品是否符合所有设计规格。主要包含5个环节，列出其中4个环节的核心产出物。a、包材设计与生产：包装设计，说明书设计，打样确认材质/效果/质量。b、结构开模：结构开模，投模，T0试模及检讨，DVT1壳料生产，DVT1修模方案确认，确认开模。c、硬件工程师：调整EVT阶段产品，输出稳定的产品。d、嵌入式工程师：调整EVT阶段产品，输出稳定的产品。2、DVT（Design Verification Test）设计验证测试，是硬件产品从“样机”走向“可量产”前的关键质量闸门。其核心任务是用批量级样品、全规格条件、严格标准，对“设计冻结”后的产品进行全方位、可量化的验证，覆盖《产品需求规格书》里所有功能、性能、可靠性、安规、EMC、环境适应性条目；输出量化报告。小结：DVT 是用“批量数据”证明“设计确实满足全部预定规格”的正式考试，考不过就不能量产。3、环节一：包材设计与生产a、结论先行：大致流程如下：需求确认→方案设计→打样验证→封板签字→量产准备→在线质量监控→入库与配送→文件输出。产出物为：确认包材样品。b、包材设计与生产注意事项：产品经理协同平面设计师完成说明书、包装盒、内卡等物料的材质与配色选型、打样及签样确认。包材设计打样确认后，先不急着生产，等离量产还有一段时间时再启动。4、环节二：结构开模a、结论先行：大致流程如下：投模 → T0 试模+检讨 → DVT1 壳料生产（黑白两色素材同步调色） → DVT1 修模方案确认 → 修模+T1 试模+颜色样测试一并确认 → DVT2 壳料生产 → DVT2 修模方案确认 → 修模+T2 试模+颜色样测试一并确认。b、结构开模注意事项：开模过程中，产品经理与结构设计师须定期巡检进度与质量，防止重大延误或失误，确认无误后下达正式开模指令。开模周期至少两个月，期间可同步迭代优化软件。5、环节三：硬件工程师a、结论先行：和EVT阶段的工作差不多，主要是优化EVT阶段的产品，使其符合DVT阶段的产出物，达到进入PVT环节的标准。6、环节四：嵌入式工程师a、结论先行：和DVT阶段的工作差不多，主要是优化DVT阶段的产品，使其符合EVT阶段的产出物，达到进入PVT环节的标准。7、环节五：整机验证a、结论先行：大致流程如下：锁定样机 → 准入检查 → 功能/性能基线→ 可靠度暴击 → 失效分析→ 报告评审→ 移交 PVT。b、整机验证注意事项：验模（壳体量产模首件做跌落、冲击，模具问题立即修），验板（小批 SMT 100 片起，统计焊接缺陷，固化工装与测试脚本），验包（如需内测，可小批产包材；否则先冻结图纸），验寿命（耐久、温循、长时间老化，把“隐形”bug 逼出来），验工艺（批量组装≥50 台，锁定站位、扭矩、顺序，输出《生产作业指导书》）。8、DVT阶段注意事项a、结构、模具、板卡可多次迭代，直至整机验证一次性满足量产指标；b、按量产工艺装配、出具完整测试报告，并引入真实用户评审判定外观、品质、功能；c、凡问题闭环后须复验，冻结设计同时输出《生产指导书》给代工厂。十一、阶段（六）：PVT阶段1、结论先行：验证产品一致性及可量产性，将从1->N，小批量试产件，又叫生产样机，验证生产线是否稳定生产出合格产品，主要包含6个环节，列出5个环节的核心产出物。a、结构模具优化：PVT壳体生产，PVT方案确认，修模，T3试膜确认，量产结构/封临时样。b、硬件：调整EVT阶段产品，输出稳定的产品。c、软件：调整EVT阶段产品，输出稳定的产品。d、小批量试产：工厂，选定生产流程与工艺，小批量试产，产品测试。e、认证申请：相关证书申请（CCC，CNAS/CMA等）2、PVT（Process Verification Test）生产过程验证测试，是量产前的最后一道质量闸门。其核心目的：用正式产线、正式工装、正式工艺参数小批量（通常 100–500 台）连续生产，验证“工艺窗口是否稳定、测试工位是否可靠、良率是否达标”。小结PVT 是用“准量产”证明“产线能持续做出合格品”的考试，考过才能 MP。3、环节一：硬件工程师a、结论先行：和DVT阶段的工作差不多，主要是优化DVT阶段的产品，使其符合PVT阶段的产出物，达到进入MP环节的标准。功能属于微调，基本不用修改。4、环节二：嵌入式工程师a、结论先行：和DVT阶段的工作差不多，主要是优化DVT阶段的产品，使其符合PVT阶段的产出物，达到进入MP环节的标准。功能属于微调，基本不用修改。5、环节三：结构模具a、结论先行：大致流程如下：PVT壳体生产 → 问题复盘 → 修模方案锁定 → 修模+T3试模 → 合格即签结构/颜色临时封样 → 转入量产。模具属于微调，基本不用修改，在进入小批量试产后进行调整6、环节四：小批量试产a、结论先行：大致流程如下：产前准备→ 试产排单→ 过程监控→ 数据收集 → 问题复盘 & 快速修模/调参→ 合格判定→ 文件移交。b、小批量试产（2-3百套）注意事项：a）确保物料齐套，量产级壳料、PCBA、包材 100–500 套 IQC 合格等。b）直通率≥95 %、坏机 TOP3 关闭、CPK≥1.33、产能达标→ 签《量产放行单》c）更新正式 SOP（PCB 板&电子 BOM&外壳&包材等）、测试工位脚本、包装规范、余料/尾数处理规则，关闭 PVT 进入 MP。7、环节五：认证申请a、结论先行：大致流程如下：确定销售市场→ 确定产品类型→选择对应的认证类型。认证周期一般4周左右，由认证工程师备样并送实验室，若某项不合格即由硬件工程师改板，改板必动 PCBA，因此宜在小批试产前启动认证。8、环节六（重要）：真实用户测试a、结论先行：大致流程如下：获取真实用户→ 邀请小批量测试→ 收集反馈意见→ 分析总结问题→ 提出改进方案→ 执行优化→ 如有必要再次测试。产出物为内侧优化改进后的产品。b、真实用户测试注意事项：必做“小规模用户实景长测”：把流程样机交给目标用户，在真实场景长时间使用，可挖出研发测不到的场景与隐性缺陷，获得真实体验反馈，及时优化产品。9、PVT阶段注意事项：a、嵌入式、模具、平台理应收口，但仍可能出“小毛刺”（合缝、按键、器件位），发现即回炉重跑小批，直至零问题。b、一拿到合格小批即刻送认证，4周周期能早尽早。c、PVT 结束召开总结评审，封样模具、PCB、BOM、作业指导书、零部件签样，作为量产通行证。十二、阶段（七）：MP阶段1、结论先行：量产产品，大批量推向市场。2、知识沉淀：量产 BOM（含替代料、ROHS/REACH 证据链），作业指导书 SOP（每工位 1 份，图文+视频），测试规范与脚本 UT/FT/老化/气密（含上下限、治具图号），制程流程图＋瓶颈工位节拍表，过程 SPC 监控表（关键尺寸、扭矩、温度 CPK 报告），缺陷与返修手册（FA 图片、根本原因、对策、复现验证记录），产能爬坡报告（日产能、直通率、不良 TOP3、改善闭环），变更履历 ECN 清单（版本号、原因、验证数量、批准签字）。3、产品手册（重要）：产品经理须同步撰写产品维修手册，并备齐售后所需更换部件。4、MP阶段注意事项：a、封样先行：模具、PCB、BOM、颜色、包材签样封存，线上只认样，不口头。b、来料零让步：功能 100 % 检，不良≥1 % 即停线。c、首件一小时：换线/换班/修模后，首件 5 套全功能合格方可开拉。d、可追溯码：整机 SN、PCBA 码、电池码、壳料模穴号 100 % 绑定，1 秒反查。e、变更冻结：量产中任何 ECO 需走 MR 评审，首批 200 台隔离验证，合格后方可批量放行。f、有条件可以派人驻场监督，避免问题出现后无人及时解决。十三、阶段（八）：产品维护阶段1、结论先行：主要由产品经理负责相关人员的培训并准备对应的材料。2、知识沉淀：制作宣传物料（文案、视频、白皮书），培训销售：市场定位、优劣势、演示操作，培训售后/技术支持：使用指南、故障话术、诊断流程， 配合市场、渠道完成预热与营销落地。3、项目复盘：汇总问题与规避措施，提炼通用模块、完善设计规范、更新各阶段自检表，并维护供应商关系，缩短后续开发周期、降低再犯错误概率。十四、阶段（九）：售后阶段1、结论先行：上市后，产品经理须持续追踪各渠道（电商、经销商、销售）反馈与销量数据，驱动产品迭代优化。售后阶段产品经理没有太多事（除了产品问题较多），主要做好客服答疑的工作。十五、写在最后1、硬件项目从需求模糊到千万级量产，是一条“九死一生”的钢铁产线：需求会膨胀、供应链会断链、EMC会半夜敲门、模具会反复翻脸。但只要把阶段目标拆成可验证的小闭环，用数据代替拍脑袋，用流程代替英雄主义，每一次跌倒都沉淀为BOM、SOP、CPK 和自检表，项目就能在不确定中长出确定性。2、我喜欢的三句话和大家一起共勉：没有一个问题是在量产当天突然出现的，它只是早期被“差不多”放过了；任何不记录在案的经验，都会在下一个项目重新交学费；产品经理的终极 KPI 不是“准时上线”，而是“让市场不再记得我们曾出过问题”。3、我会一直怀着敬畏与热爱，并且持续努力将每一颗螺丝、每一行代码、每一次用户吐槽，汇成下一代产品更可靠的微光。以上浅见，只是抛砖引玉，期待各位大咖指正，愿我们携手一起交流、共同进步成长。本文由 @其羽 原创发布于人人都是产品经理。未经作者许可，禁止转载题图来自Unsplash，基于CC0协议