文 | 游戏茶馆某日傍晚，我约一位上市大厂朋友小聚。晚上七点，朋友比我先到餐厅。我素来知晓该大厂员工不太可能7点就下班，遂问他“你今天下班了么？”友人笑着表示吃完饭还需回公司加班，“今天估计要干到凌晨一两点去了吧，明天需要向老板汇报方案。”我不由得瞪大眼睛，满心感慨道“真是辛苦啊！”在大厂，晋升、立项等涉及打工人切身利益的事情都免不了汇报流程。很多时候汇报并非只是走形式，而是决定了能否立项、能否晋升的关键流程，容不得半点马虎。短短几十分钟的汇报时间，不仅事关+1、+2级上司甚至更高层级领导的直接评价，更是打工人向上管理、争取领导支持的重要窗口。当然不止在大厂，在任何成规模的组织工作，“向上管理”无疑是一项重要技能。还有不少向上管理书籍售卖我就曾听闻，某司一款尚未上线的重点项目，项目组为了在老板面前强化存在感，特意沿老板下班必经之路，投放了许多户外广告，默默地争取着老板的关注与支持。细细想来，这款游戏确实也研发许多年了。尤其是在游戏行业，常言道立项定生死。开坑成本越来越高的新项目，游戏厂商老板们决策会非常谨慎。自然定期汇报变得尤为重要。适时加强下自己“向上管理”的技能了。汇报一定要是无懈可击的刚入职时，小林就被直属领导郑重叮嘱，每季度的总结汇报是重中之重。包括老板在内的公司高管会悉数出席，很大程度上决定各项目的绩效评级，也间接关乎个人的职场前程。小林追问得知，老板总是带着“质疑”的态度听汇报。如果汇报时老板提出的问题答不出来，当面挨批都是小事，拿到低绩效才是真肉疼。公司里早有前车之鉴：曾有某项目同事汇报中，被老板连环追问得下不来台，应答无措。最后他拿了D绩效，没多久就默默地走人了。因此季度复盘，必须做到无懈可击的汇报，不能存在许多疑问点。每逢季末，小林要先暂时放下手里的工作，抽出差不多一周的时间，投入准备汇报材料。期间他要与制作人反复沟通，屡次演练。尤其是针对老板可能的“灵魂发问”，项目组内部还需集思广益，做好应答策略。至于汇报PPT，反倒是不必追求视觉效果的华丽，但需简洁直观，一目了然。如大考一般的季度汇报，让小林开始怀念前司的季度复盘会。那时的复盘会，更像是氛围相对轻松的分享会。会上既能坦然畅谈工作中的成果与收获，也不会避讳提及管理中存在的问题。公司自上而下，共同坦诚交流、共寻解法。但如今，无形的压力驱动小林项目组，在汇报中回避问题。如果要提到问题，那就一定要同步提出合理化解决方案。“毕竟你不能把问题抛给老板。”给老板建一个信息茧房？大厂的组织架构庞大如织，信息在层层传导、反复解读的过程中，难免出现偏差、逐渐失真。在大厂工作多年的席凡君，在个人公众号上总结写道，自己所作的工作，往往不能天然抵达“看得见你”的人。更为关键的是，席凡君表示组织对员工的评价，更高频地发生在周报、项目群、里程碑、汇报材料、邮件抄送以及KPI/OKR等文本现场。那么身为打工人的大厂员工，稳妥的向上管理就是给老板建立一个信息茧房，让其看到我们想让他看到的？供职于上市游戏公司的运营张澄，对此或许有着许多真切体会。张澄面对公司不断抬高、甚至有些偏离现实的运营KPI，也很头疼。他深知有些目标即便拼尽全力，也难以达成。经验老道的直属领导，立马做出工作调整：在工作周报的基础上，组员每天新增上交日报，今天做了什么，明日计划要做什么都要写清楚，并适度加强与上司沟通汇报，以期每一份付出都能被“看见”。张澄顿时心领神会，新增日报等工作看似增加工作量，实则是让公司管理层看到工作确实在扎扎实实地推进，是非常安全的举措。张澄就了解到，高压下还有同行采用小时报制度。“即使最终结果不好，也给老板留下‘勤勉’的印象。”那精明如老板，真就始终突破信息茧房，察觉下属们实则在靠形式主义“表演”工作，糊弄自己吗？“如何突破信息茧房，是身居高位决策者的工作。”张澄表示，这并非他需要考虑的事情。老板的管理半径终究是有限的，在组织规模庞大时，必然需要中层联通上下，而层层传导的过程中，信息偏差不断累积，老板自然容易陷入下属有意或无意搭建的信息茧房。小林前司规模不大，在研项目较少，且老板保持开放态度，常常深入研发一线，自然不可能囿于信息茧房。而现东家在研游戏不少，老板分身乏术，不可能事必躬亲。更值得深思的是，有些老板，甚至会主动给自己建立起一信息茧房。一家初创团队的老板，给自己打造了一间独立大办公室，平日里闭门简出，无情地斩断了与同事们间的正常沟通，并不利于初创团队发展。做出一款爆款后，公司现金流稳定，老板主动疏远业务一线享受生活。回过神来时，公司已走下坡路。向上管理本应是中性词工作多年的张澄始终认为，向上管理的核心目的，并非刻意讨好，而是善用信息差，引导决策者做出有利于自己和团队的决定，以便更顺畅地推进工作。例如通过有条理的汇报，客观提出团队当前人手不足的困境，结合业务需求分析必要性，推动决策者批准增加HC名额。张澄口中的“信息差”，实则是专注战略的老板，往往并不能充分理解业务一线，更倾向于通过一些量化指标，来判断业务的发展态势、衡量团队的工作成效。如此导向之下，一线员工自然会集体意识地将数据做得更漂亮。在工作汇报中，员工必然会简化信息，只提供上级关心的关键数据。就像一份精细打磨的华丽PPT，会用直观的图形、亮眼的数字，将海量琐碎的业务信息进行简化和提炼，再呈现给老板。一方面帮助老板快速理解业务，另一方面让老板觉得汇报人很专业，很懂业务。“向领导传递出他的需求被理解，同时建立起双方的信任以及专业能力的认可。”张澄总结道，业务能力不仅是个人能力的体现，还包括将这些技能在组织中翻译、推销的能力。也正是如此，大厂的工作是“三份干活，七分表演”。外部将此类现象归纳总结为“大厂病”。既在初创团队待过，又在大厂工作多年的张澄更加辩证地认为，某种程度上“大厂病”也是大厂的自我保护。他解释道，大厂需要的是长期、稳健的增长，而不是一把梭哈式冒险。试想，若大厂没有长链条的层级把控，没有不同利益群体相互牵制，总有一些敢于冒险的人，忍不住会拿着公司资源豪赌一把——一旦赌输，对大厂造成的损失将难以估量。“从这个角度看，‘大厂病’看似低效，实则在无形中克制了冒险冲动，守住了大厂的底线。”职场生存技巧，并非游戏核心竞争力其实游戏行业，终究是比拼创意的领域，规模优势并不意味着能在市场竞争中获取太多优势。这意味着，各种形式的向上管理或者形式主义，或许能换来一时的认可与安稳。但真正拿出游戏测试时，一上手便能得知品质几何。更何况许多游戏厂商老板，本身就是经验丰富的制作人，对游戏创意、内容有着自己的深刻理解，绝非轻易能被形式化的表演所蒙蔽。说到底，向上管理可能是职场生存的技巧，却不是游戏行业的核心竞争力。更多精彩内容，关注钛媒体微信号（ID：taimeiti），或者下载钛媒体App